Смена топ-менеджера: алгоритм действий

Приглашение сотрудника в стабильно развивающуюся компанию – это всегда в некоторой степени риск. Еще больший риск – взять в сложившийся коллектив нового топ-менеджера. На что может рассчитывать и чего опасаться отважившаяся на такой шаг фирма?

Обычно решение о том, чтобы взять на работу генерального директора или одного из «топов», принимается на самом высшем уровне – владельцами предприятия или советом директором. Это логично, поскольку от сделанного выбора нередко зависит дальнейшее стратегическое развитие компании.

Ветер перемен

Причин для столь значимых кадровых изменений может быть достаточно много. К примеру, на определенном этапе развития организации собственник бизнеса понимает, что ему не хватает ни знаний, ни умений для того, чтобы на прежнем высокоэффективном уровне управлять разросшимся в масштабах делом. Иногда такие люди отлично справляются с функцией идейного вдохновителя коммерческого проекта, а вот для рутинной менеджерской работы у них недостает терпения, увлеченности и так далее.
Вторая распространенная ситуация – разрастание внутри организации разрушительного структурного кризиса, преодоление которого требует кадрового подкрепления со стороны. Третья причина – недовольство собственников темпами развития фирмы, особенно в сравнении с прямыми конкурентами. Наконец, в-четвертых, приглашение топ-менеджера может положительно повлиять на рост (возможно и временный) уровня капитализации компании, показатель, столь важный в период экономического кризиса. В том случае, если выбранный фирмой претендент окажется идеально подошедшим вариантом, практически любые разумные цели и задачи достижимы.

Неспешный выбор

Очень важно избежать ошибок при приеме человека на «топовую» должность. Ни в коем случае нельзя применять в этой ситуации стандартный метод набора персонала – «по объявлению», основываясь лишь на резюме, плохо подготовившись к собеседованию с кандидатом. С таким подходом велика вероятность кадровой ошибки, то есть приглашения сотрудника, который произвел на интервьюера яркое впечатление, однако вряд ли подходит для решения поставленных перед топ-менеджером задач. По словам экспертов, в 75–80 процентах случаев неструктурированный и непрофессиональный подход к найму работника на требующую высокой управленческой квалификации должность приводит к разочарованию в сделанном компанией выборе.
Моральные потери несопоставимы с материальными, поэтому куда лучше затратить лишние средства на продуманный подбор персонала высокого уровня, чем платить за неверные тактические и стратегические решения ошибочно выбранного в свое время менеджера. А потому доверить поиск профессионала лучше всего HR-специалисту, который способен взглянуть на ситуацию в компании со стороны, обладает комплексным и критичным мышлением, понимает стратегию развития бизнеса. Кроме того, он должен заручиться кредитом доверия владельца предприятия или совета директоров, а также владеть проверенной системой поиска и оценки кандидатов. Важно учитывать еще и ценностные установки приглашенного специалиста, понимать, какими принципами он руководствуется в своей деятельности, в какой степени готов соответствовать корпоративным устоям и правилам.

Ценовой аспект

Отдельно рассмотрим ситуацию, когда топ-менеджера приглашают в компанию для того чтобы повысить ее капитализацию. Особенно это важно для фирм, планирующих публичное размещение собственных акций на бирже. Но не менее значим этот шаг для бизнеса, который его владельцы постепенно готовят к продаже.

Итак, если за спиной у «новичка» хороший послужной список, серьезные менеджерские успехи, а также, если признанные аналитики сочтут назначенца действительно удачным приобретением для фирмы, кратковременный рост стоимости коммерческой организации, как правило, происходит. В противном случае цена предприятия не только не увеличивается, а даже падает.

Впрочем, нанимателям не всегда нужно ориентироваться только на послужной список «топа» и мнение аналитиков. Ведь даже небольшое падение капитализации впоследствии, в случае успешной работы менеджера, может обернуться куда большим ростом ее стоимости. Как показывает практика, для адаптации в новом коллективе и реализации первоначальных замыслов специалистам такого уровня надо, по меньшей мере, шесть месяцев. Первую же взвешенную оценку работе профессионала руководству стоит дать не ранее чем через год-полтора. В эти же сроки можно объективно оценить и влияние деятельности управленца на стоимость бизнеса. К тому времени станут известны достигнутые с его помощью финансовые результаты, реально будет проанализировать динамику изменения репутации и влияния компании на рынке.
Отметим, что полностью оценить влияние топ-менеджера на капитализацию можно лишь спустя некоторое время после его ухода из организации. Если человек за период, проведенный на столь высоком посту, смог подготовить достойного преемника, готового поддержать поступательное развитие и повысить стоимость фирмы, это достижение стоит также занести ему в актив. Именно поэтому некоторые дальновидные руководители предпочитают не брать на работу известных «гуру», поскольку те своим авторитетом пусть и невольно, но давят на потенциальных преемников и не дают им возможности стать полноценной заменой. Негативно оценят его уход и внешние аналитики. Соответственно и капитализация предприятия после расставания с непререкаемым авторитетом с большой долей вероятности пойдет вниз.
bishelp.ru