Human Resource Management Consulting, Recruitment,Selection, Personality Testing
Management Consulting, Kiev, Ukraine
Management
Consulting
HRM Consulting
Recruitment, Selection, Personality Testing
Поиск и подбор управленческого персонала
и ключевых специалистов,
психологическое тестирование кандидатов,
внедрение методов управления персоналом

Select The Best!

Вернуться | Главная | Новости | Книги | Вакансии | Выставки в Украине |

Новые статьи

Новые вакансии

HeadHunter и Работа@Mail.Ru объединились с "Моим Кругом"

HeadHunter и Работа@Mail.Ru объединились с "Моим Кругом"

Деловая социальная сеть "Мой Круг", принадлежащая "Яндексу", объединилась с двумя популярными рекрутинговыми ресурсами - HeadHunter и Работа@Mail.Ru. До этого, в ноябре 2008 года, был запущен партнерский проект HeadHunter и Работа@Mail.Ru.

Сотрудничество этих проектов дает работодателям возможность размещать одну и ту же вакансию сразу на трех сайтах – HeadHunter, Работа@Mail.Ru и "Мой Круг". Старые вакансии не будут автоматически добавляться в базу данных "Моего круга", так что изменения коснутся только новых и текущих активных вакансий – при создании или редактировании работодатель сможет поставить галочку "опубликовать на "Моем Круге".

Вакансии эти будут не безличными – они будут размещены от лица HR-специалиста, у которого есть аккаунт в социальной сети. Отклики от пользователей "Моего Круга" поступят в личный кабинет работодателя на сайте, где изначально было размещено предложение (т.е. на HeadHunter или Работа@Mail.Ru). Отклики будут содержать резюме, автоматически сформированное на основе данных из профиля соискателя.

По указанной в резюме ссылке работодатель сможет перейти на профиль соискателя на "Моем Круге" и получить более полную информацию о кандидате – например, посмотреть рекомендации тех, кто его знает. Ответ работодателя придет в профиль соискателя на "Моем Круге", он увидит его в разделе "Сообщения".

"Интеграция позволит нам предоставлять больше сервисов нашим клиентам, и, что очень важно, добавит личностный аспект в процесс рекрутмента, - отмечает президент группы компаний HeadHunter Юрий Вировец. - Используя профиль на "Моем круге", HR-специалисты теперь смогут обращаться к кандидатам не только от имени отдела персонала компании, но и от себя лично".

"Еще один интересный результат интеграции: одновременная публикация вакансий на Моем Круге поможет работодателям охватить привлекательную, но не всегда достижимую стандартными методами аудиторию - востребованных профессионалов, которые прямо сейчас не ищут работу, но могут принять такое решение, увидев интересную вакансию", - комментирует Алена Владимирская, руководитель проекта Работа@Mail.Ru.

По словам руководителя "Моего круга" Дмитрия Котерова, существуют планы по интеграции с другими крупными ресурсами онлайн-рекрутмента. "Решение об интеграции будет приниматься индивидуально, на основе взаимной заинтересованности сторон", уточняет он.

Своим мнением по поводу перспектив такого развития крупных рекрутинг-сервисов с "Вебпланетой" поделилась Евгения Шатилова, руководитель спецпроектов ООО "РДВ-медиа-групп" (Rabota.ru):

"Создание единой базы вакансий, с одной стороны, плюс для пользователя - имея такую "службу одного окна", соискатели лишены необходимости просматривать многочисленные ресурсы в поисках работы, а работодатели - необходимости многократно публиковать одну и ту же вакансию на разных сайтах. С другой стороны, подобное объединение нарушает здоровую конкуренцию на рынке онлайн-рекрутмента, создавая благодатную почву для выработки единой ценовой политики и перекрывая вход на рынок более мелким игрокам, которые так или иначе заставляют крупных конкурентов "поддерживать тонус". Здоровый рынок - конкурентный рынок. В общем, у медали, как всегда, две стороны, и, принимая решение о присоединении к группе, необходимо учитывать обе".

Источник: Веб ПЛАНЕТА


Полный текст >>>

Как успешно пройти собеседование


Полный текст >>>

Как провалить собеседование?


Полный текст >>>

Смена топ-менеджера: алгоритм действий

Приглашение сотрудника в стабильно развивающуюся компанию – это всегда в некоторой степени риск. Еще больший риск – взять в сложившийся коллектив нового топ-менеджера. На что может рассчитывать и чего опасаться отважившаяся на такой шаг фирма?

Обычно решение о том, чтобы взять на работу генерального директора или одного из «топов», принимается на самом высшем уровне – владельцами предприятия или советом директором. Это логично, поскольку от сделанного выбора нередко зависит дальнейшее стратегическое развитие компании.

Ветер перемен

Причин для столь значимых кадровых изменений может быть достаточно много. К примеру, на определенном этапе развития организации собственник бизнеса понимает, что ему не хватает ни знаний, ни умений для того, чтобы на прежнем высокоэффективном уровне управлять разросшимся в масштабах делом. Иногда такие люди отлично справляются с функцией идейного вдохновителя коммерческого проекта, а вот для рутинной менеджерской работы у них недостает терпения, увлеченности и так далее.
Вторая распространенная ситуация – разрастание внутри организации разрушительного структурного кризиса, преодоление которого требует кадрового подкрепления со стороны. Третья причина – недовольство собственников темпами развития фирмы, особенно в сравнении с прямыми конкурентами. Наконец, в-четвертых, приглашение топ-менеджера может положительно повлиять на рост (возможно и временный) уровня капитализации компании, показатель, столь важный в период экономического кризиса. В том случае, если выбранный фирмой претендент окажется идеально подошедшим вариантом, практически любые разумные цели и задачи достижимы.

Неспешный выбор

Очень важно избежать ошибок при приеме человека на «топовую» должность. Ни в коем случае нельзя применять в этой ситуации стандартный метод набора персонала – «по объявлению», основываясь лишь на резюме, плохо подготовившись к собеседованию с кандидатом. С таким подходом велика вероятность кадровой ошибки, то есть приглашения сотрудника, который произвел на интервьюера яркое впечатление, однако вряд ли подходит для решения поставленных перед топ-менеджером задач. По словам экспертов, в 75–80 процентах случаев неструктурированный и непрофессиональный подход к найму работника на требующую высокой управленческой квалификации должность приводит к разочарованию в сделанном компанией выборе.
Моральные потери несопоставимы с материальными, поэтому куда лучше затратить лишние средства на продуманный подбор персонала высокого уровня, чем платить за неверные тактические и стратегические решения ошибочно выбранного в свое время менеджера. А потому доверить поиск профессионала лучше всего HR-специалисту, который способен взглянуть на ситуацию в компании со стороны, обладает комплексным и критичным мышлением, понимает стратегию развития бизнеса. Кроме того, он должен заручиться кредитом доверия владельца предприятия или совета директоров, а также владеть проверенной системой поиска и оценки кандидатов. Важно учитывать еще и ценностные установки приглашенного специалиста, понимать, какими принципами он руководствуется в своей деятельности, в какой степени готов соответствовать корпоративным устоям и правилам.

Ценовой аспект

Отдельно рассмотрим ситуацию, когда топ-менеджера приглашают в компанию для того чтобы повысить ее капитализацию. Особенно это важно для фирм, планирующих публичное размещение собственных акций на бирже. Но не менее значим этот шаг для бизнеса, который его владельцы постепенно готовят к продаже.

Итак, если за спиной у «новичка» хороший послужной список, серьезные менеджерские успехи, а также, если признанные аналитики сочтут назначенца действительно удачным приобретением для фирмы, кратковременный рост стоимости коммерческой организации, как правило, происходит. В противном случае цена предприятия не только не увеличивается, а даже падает.

Впрочем, нанимателям не всегда нужно ориентироваться только на послужной список «топа» и мнение аналитиков. Ведь даже небольшое падение капитализации впоследствии, в случае успешной работы менеджера, может обернуться куда большим ростом ее стоимости. Как показывает практика, для адаптации в новом коллективе и реализации первоначальных замыслов специалистам такого уровня надо, по меньшей мере, шесть месяцев. Первую же взвешенную оценку работе профессионала руководству стоит дать не ранее чем через год-полтора. В эти же сроки можно объективно оценить и влияние деятельности управленца на стоимость бизнеса. К тому времени станут известны достигнутые с его помощью финансовые результаты, реально будет проанализировать динамику изменения репутации и влияния компании на рынке.
Отметим, что полностью оценить влияние топ-менеджера на капитализацию можно лишь спустя некоторое время после его ухода из организации. Если человек за период, проведенный на столь высоком посту, смог подготовить достойного преемника, готового поддержать поступательное развитие и повысить стоимость фирмы, это достижение стоит также занести ему в актив. Именно поэтому некоторые дальновидные руководители предпочитают не брать на работу известных «гуру», поскольку те своим авторитетом пусть и невольно, но давят на потенциальных преемников и не дают им возможности стать полноценной заменой. Негативно оценят его уход и внешние аналитики. Соответственно и капитализация предприятия после расставания с непререкаемым авторитетом с большой долей вероятности пойдет вниз.
bishelp.ru


Полный текст >>>

ТОП резерв. Национальная команда профессионалов



Интернет клуб топ менеджеров «Я ТОП» презентует новый Всеукраинский проект «ТОП резерв. Национальная команда профессионалов».

Целью проекта является поддержка талантливых менеджеров Украины, а так же профессиональная помощь компаниям в формировании кадрового резерва.

Основные задачи проекта:

- Осуществление профессионального отбора потенциально талантливых менеджеров по личностным и профессиональным компетенциям;
- Формирование списков данных менеджеров по различным функциям менеджмента;
- Оказание профессиональной помощи компаниям Украины в формировании кадрового резерва;

Участниками проекта могут стать менеджеры различного уровня:
•Молодые и амбициозные менеджеры, которые готовы и стремятся работать над собой, чтобы совсем скоро дорасти до уровня топ-менеджеров
•Менеджеры, которые чувствуют в себе силы стать топ-менеджерами уже завтра и хотят заявить об этом при помощи нашего проекта
•Действующие топ-менеджеры, которые желают развиваться и получать еще больший спектр возможностей для профессиональной реализации.

Компания «Я ТОП» не только предлагает участникам проекта «ТОП резерв» членство в клубе «Я ТОП», но и предоставляет им возможность знакомства с топ-менеджерами и собственниками украинских компаний. Список выгод, которые получают участники проекта, достаточно велик, а самое главное – это перспектива и новые возможности.

Более подробно расскажем о том, каким образом участие в программе «ТОП резерв» поможет талантливому менеджеру в его карьерном и профессиональном росте.

Все участники проекта «ТОП резерв. Национальная команда профессионалов» становятся членами клуба топ-менеджеров «Я ТОП». Не для кого не секрет, что знакомство и, тем более, общение – очень важно в деловой среде, особенно если общаться с теми, кто может поделиться опытом. Профессиональные дискуссии, консультации и полезные знакомства – это то, с чего стоит начать талантливому менеджеру.

Хочешь стать ТОПом? Хочешь развиваться и двигаться вперед? Чувствуешь в себе силы реализовать весь потенциал своих возможностей? Хочешь, чтобы о твоих профессиональных достижениях узнала вся страна? Присоединяйся к проекту «ТОП резерв. Национальная команда профессионалов» и мы поможем тебе стать ТОП-менеджером!

«ТОП резерв. Национальная команда профессионалов»


Полный текст >>>

Рекрутеры ждут оттепели

Рекрутеры ждут оттепели

Несмотря на не радужные прогнозы государственных чиновников, первые положительные сдвиги на рынке труда уже заметны: количество вакантных предложений понемногу начинает увеличиваться. Но работодатели, открывшие вакансии, упорно не желают не то, что повышать зарплаты, но и даже возвращать их до прошлогоднего уровня.


Вакансии нарасхват

После повальных сокращений в конце прошлого года рынок труда наполнился претендентами, готовыми работать за любые деньги и с минимальной мотивацией – ею являлось уже само наличие работы. Рост количества резюме был крайне заметен в октябре и ноябре - тогда прирост составлял 20% по сравнению с предыдущими месяцами.

Сейчас ситуация относительно стабилизировалась: количество резюме в базах рекрутеров конечно не уменьшается, но хотя бы не растет. «Судя по динамике размещения резюме в феврале, она остается на уровне октября 2008. Каких-либо скачков в сторону увеличения или уменьшения мы не наблюдаем. Тут все достаточно ровно», - комментирует генеральный директор HeadHunter (HH.UA) Марина Маковий.

Зато сами соискатели стали куда активнее, чем ранее: рекрутеры констатируют рост интереса к вакансиям доселе непопулярных профессий (например, к рабочим специальностям). Так, по данным HeadHunter среднее количество откликов на вакансию специалиста/менеджера выросло в январе 2009 года по сравнению с сентябрем 2008 в 3,5-4,5 раза. На вакансии финансового профиля, на которые в сентябре в среднем приходило около 25 откликов, в январе стало приходить 110.

Стабильно востребованные

Несмотря на то, что новый персонал в компаниях сейчас набирается только в крайних случаях и исключительно в рамках естественной текучести кадров, на рынке все же есть специалисты, спрос на которых все еще велик.

«На сегодняшний день продолжают быть востребованными специалисты, приносящие прямую прибыль компании, такие как менеджеры и директора продаж, а также те, без кого компании не могут существовать – то есть главные бухгалтера», - отмечает руководитель отдела рекрутинга киевского офиса компании «Брейн Сорс Интернешнл» Татьяна Шульга. В связи с проблемами в банковской сфере вырос спрос на специалистов коллекторских компаний, а это, в свою очередь, повлечет спрос на «антиколлекторов» - например, юристов, помогающих заемщикам противостоять натиску банкиров. В то же время упал спрос на специалистов в таких сферах как туризм, гостиничный бизнес, строительство и медиамаркетинг.

Груз денег

Конец года показал, что в условиях перенасыщенности рынка труда квалифицированными специалистами, работодатель может выдвигать более жесткие требования к кандидатам. И дополнительно экономить на зарплатах. Сегодня это одна из главных причин, почему многие из уволенных специалистов не могут найти работу, соответствующую ни своей специальности, ни своим ожиданиям по заработной плате. «В данной ситуации работодатели не спешат улучшать предложения. Заработная плата заморожена по курсу 5,05 грн за $1, уменьшены размеры или вообще отменены некоторые компенсации и льготы. В этом году немногие компании запланировали индексацию заработных плат или плановое повышение», - рассказывает управляющий партнер RTC group Оксана Краснопольская.

По состоянию на сегодняшний день зарплаты не только остались на прежнем уровне в гривневом эквиваленте, но и упали. Например, если год назад бухгалтер со знанием английского языка зарабатывал порядка 4000 грн ($800), то сейчас он может рассчитывать максимум на 3000 - 3500 грн (а это уже $375 - $400) по новому курсу доллара. Зарплаты уменьшались в тех сферах бизнеса, которые больше всего пострадали от кризиса: металлургия и химическая промышленность, банковская сфера, логистика, аграрная промышленность. От валютных перепадов получили убытки практически все сотрудники, зарплату которых пересчитывали по курсу доллара. «Очень немногие компании пересчитали заработные платы по новому курсу, так что их сотрудники в гривневом эквиваленте теперь получают больше», - поясняет г-жа Краснопольская.

Следовательно, большинство работодателей переводят анонсирование предложений о заработной плате из долларов в гривны. По данным HeadHunter, в январе в 60% вакансий зарплата указывалась в долларах, 39% - в гривнах и 1% - в евро. Для сравнения, в начале 2008 года, когда курс валют был стабильным, 95% вакансий были с указанием зарплаты в долларах.

«Оттепель» придет с весной

Большинство компаний до сих пор не нашли другого пути оптимизации затрат, кроме как сокращения персонала, отмечают аналитики компании TOTAL HR Consulting. Причем, 16% организаций проводят сокращения, не реструктуризировав компанию. По мнению экспертов, это может привести к определенным сложностям в дальнейшем: неправильному распределению функциональных обязанностей, нарушению в бизнес-процессах компании, потере важной информации.

Последствия такой управленческой деятельности, по прогнозам аналитиков, компании начнут ощущать уже во втором квартале этого года. «Начиная с апреля, рынок начнет оживать: многие компании возобновят набор людей. Но в основном «оттепель» будет связана не с расширением, а с реанимацией компаний после сокращений. Потому как стало ясно, что сгоряча поувольняли слишком много и работать по сути некому. Поэтому некоторых будут возвращать в штат или нанимать новых людей, но уже на меньшие деньги», - комментирует Виталий Михайлов, директор по странам СНГ компании WORLD STAFF. «По нашим наблюдениям, в феврале хоть и медленно, но все же количество вакансий в финансовой, да и других сферах начинает расти, и это позитивный сигнал рынку труда в целом», - резюмирует г-жа Маковий.

Коротко о главном:

Несмотря на мрачные прогнозы госчиновников, предрекающих рост безработицы, по наблюдениям рекрутеров рынок труда начинает «оттаивать». Правда, вакансии, открываемые работодателями, уже далеко не так привлекательны. «Главной мотивацией к работе сегодня является наличие самой работы» - утверждают рекрутеры, и предлагают соискателей смириться с этим минимум на год.


Автор: Елена Троянская
companion.ua


Полный текст >>>

Почему "прячутся" вакансии

Почему "прячутся" вакансии

По данным специалистов, около 40–50% всех свободных вакансий на рынке труда скрыты, и «достучаться» к ним сложно. Но можно

Разрыв между количеством вакансий и резюме увеличивается. Сейчас порой даже самым квалифицированным специалистам приходится приложить максимум усилий, чтобы найти новую работу.

Но как оказалось, огромное количество вакансий даже никогда не появляется ни в средствах массовой информации, ни в интернете, ни в базах рекрутинговых агентств. И на это есть ряд причин.


О них, а также о том, как искать такие вакансии, «Газете по-киевски» рассказала менеджер по подбору персонала одного из известных киевских рекрутинговых агентств Елена Комахина.

Отчего многие предложения не «светятся»?

– Руководители многих мелких предприятий не доверяют услугам специалистов-кадровиков и предпочитают привлекать кандидатов из числа знакомых, друзей, родственников. Часто это вызвано банальной скромностью бюджета предприятия, которое предпочитает сэкономить на услугах профессиональных рекрутеров.

– Серьезные «топовые» вакансии тоже не афишируются работодателями. Например, кандидата на должность финансового директора крупной компании не ищут через интернет или через объявления в газете. К таким вакансиям подход особый, ведь руководитель высшего звена – это всегда человек влиятельный, а работа у него ответственная. Тем более некоторые директора крупных компаний, справедливо опасаясь перераспределения сфер влияния в компании, ищут таких «спецов», руководствуясь собственными предпочтениями.

– Во многих компаниях руководители, видя ту или иную проблему в работе, часто не видят необходимости привлекать нового сотрудника, надеясь решить ее с помощью уже имеющихся работников. Но если даже случайно появится человек, который готов взяться за ее решение, вполне возможно, что под него выделят место в штате. Например, плохо работает служба доставки в пиццерии, но человека искать нет желания. Но если кто-то предложит решение проблемы и готовность ею заняться, скорее всего, работу он получит.

– Существуют вакансии, которые появляются в «закрытой» узкоспециализированной отрасли. (К таким можно отнести шоу-бизнес, медиа, модельный и дизайнерский бизнес, некоторые области медицины). Как правило, специалисты такого профиля друг друга знают лично и поэтому не возникает необходимости размещать вакансию в базах.

– Грамотные кадровики, правильно организовав работу, в последнюю очередь рассматривают специалистов со стороны. Ведь часто достаточно просто перепрофилировать (курсы повышения квалификации, тренинги, мастер-классы) уже имеющихся сотрудников, которые показывают в своей работе хороший потенциал, нежели открывать новую вакансию.

Как выйти на эти вакансии?

1. Агентство тоже может помочь

В поисках скрытых вакансий не стоит пренебрегать рекрутинговыми агентствами. Анализируя рынок, рекрутеры могут даже предугадывать появление новых вакансий в том или ином сегменте рынка. А грамотный кадровик вполне может обратить внимание работодателя на проблемы с персоналом и в ходе совместного формирования штата предложить имеющихся кандидатов на свежесозданные вакансии.

2. Привлечь к поискам друзей

Всегда есть смысл сообщить о своих поисках кому только можно и попросить посодействовать, если есть такая возможность. Специалисты отмечают, что около 30% соискателей находят работу именно таким способом, как бы банально это ни звучало.

3. Сделать предложение, от которого невозможно отказаться

Можно целенаправленно попытаться устроиться в понравившуюся компанию, что называется, «с улицы». Для этого нужно узнать как можно больше о самой компании, в том числе и имя конкретного человека, который вправе принимать подобные решения.

И уже после этого написать письмо потенциальному работодателю (обязательно конкретному человеку – директору, его заму по кадрам, менеджеру по персоналу), четко и проявить свое знание специфики компании и сделать работодателю выгодное и запоминающееся предложение – например, непредсказуемый и эффективный маркетинговый ход.

Эксперты утверждают, что зачастую именно такой подход срабатывает как нельзя лучше: работодатель назначает вам встречу не потому, что вы остро нуждаетесь в работе, а потому, что у вас есть для этой компании интересное предложение.


Вакансия «живет» примерно месяц

По словам рекрутеров, обычно продолжительность жизни объявлений о свободных вакансиях около месяца. За это время, как правило, кадровики успевают найти потенциальных сотрудников, провести с ними собеседование и принять соответствующее решение. Сейчас эти сроки уменьшились – кандидатов стало гораздо больше. Так что прежде чем отсылать резюме, обратите внимание на дату публикации вакансии и срок ее актуальности.

Алексей ПАВЛЮК
Газета по-киевски


Полный текст >>>

Топ-5 тенденций рынка труда: версия рекрутеров

Топ-5 тенденций рынка труда: версия рекрутеров


С началом 2009 года на рынке труда Украины проявилось несколько новых тенденций. По мнению аналитиков рекрутинговой компании "Форсаж", в основе пяти основных тенденций лежит кризис в экономике и последовавшие за ним увольнения в украинских компаниях.

Тенденция N1. Вторая волна увольнений

В Украине началась вторая волна сокращений сотрудников. Директор компании "Форсаж" Елена Грищук отмечает, что очередные сокращения начались во второй половине января этого года и продлятся до конца марта.

Первая волна увольнений имела место в конце 2008 года и коснулась в основном ивестиционно-финансового сектора, сотрудников банковских и страховых компаний, а также работников, занятых на предприятиях тяжелой промышленности. Особенность же второй волны сокращений состоит в том, что она затронула секторы экономики, близкие к потребительским сегментам: фармация, товары быстрого оборота (FMCG), дистрибуция, торговля, производство продуктов питания. Кроме того, по наблюдениям экспертов, заметно сократился штат компаний, работающих в области производства и продаж всевозможного оборудования.

Тенденция N2. Увеличение числа соискателей

Вторая тенденция на рынке - резкое увеличение количества людей, которые ищут работу. Многие специалисты сейчас готовы снижать свои денежные ожидания, по сравнению с прошлогодними. Это позитивная тенденция для работодателей, так как компании, ориентированные на развитие, имеют хорошую возможность усилить и модернизировать свои команды, считают рекрутеры. Это подразумевает либо замену сотрудников, которые уже работают у них, на более профессиональных, либо привлечение в команды новых специалистов, которых не получалось найти раньше.

Тенденция N3. Последствия набора "подешевевших" штатов

Вместе с тем, работодатели начинают ощущать первые последствия набора "подешевевших" сотрудников. Часто бывает так, что по резюме и на собеседовании кандидат производит прекрасное впечатление, а когда приходит время оценивать результаты его работы, возникают серьезные проблемы. Поэтому в ситуации большого количества свободного персонала на рынке особенно остро встает вопрос его качества и необходимости серьезной системы оценки новых сотрудников.

Тенденция N4. Кризисная апатия

С сокращениями связана и четвертая тенденция, которая носит не экономический, а психологический характер: апатия у людей, потерявших работу. Операторы рынка труда наблюдают сегодня, что бурные эмоции граждан сменились пассивным восприятием действительности. Многие надеются просто переждать кризис до лучших времен.

"Если пережидать кризис и питать надежды, что все само собой исправится, можно потерять очень многое: начиная от денег и заканчивая уровнем квалификации, профессионализмом и общей удовлетворенностью жизнью. Кризис нужно приспособить под себя и не упускать возможности для развития. Скажите "нет" Вашей апатии. Ведь после кризиса мир изменится, и тогда станет вопрос: готовы ли Вы к произошедшим изменениям, изменились ли Вы?" - отмечает Е.Грищук.

Тенденция N5. Создание антикризисных команд

Сейчас многие компании привлекают в свои ряды антикризисные команды - сильных профессионалов с большим опытом работы в условиях изменений. Такие команды помогают собственникам эффективно управлять оперативной ситуацией на предприятии и при этом не терять нить стратегического развития компании.

Многие бизнесмены и менеджеры перешли на систему краткосрочного планирования, которая наиболее оптимальна в текущих условиях, однако долгосрочное развитие не следует упускать из вида.

biz.liga.net


Полный текст >>>

Какие вопросы о кризисе задают на собеседовании

Какие вопросы о кризисе задают на собеседовании

Теперь собеседования проходят несколько иначе. Во-первых, их не прогуливают, тогда как раньше 30-40% желающих устроиться на работу стабильно не приходили на встречу. Во-вторых, соискатель теперь сконцентрирован на самой вакансии, а не на условиях, которые предлагает работодатель, - пишет российская газета "Труд".

Однако есть и другая сторона этих изменений. Любой уволенный причиной своего ухода с прежнего места работы называет пресловутый кризис. Это своего рода оправдание: мол, а что вы хотели, кризис, сокращения, я очередная безвинная жертва. Подобные речи не вызовут восторга у вашего собеседника из кадрового агентства, а скорее создадут впечатление, что вы человек, плывущий по течению и оправдывающий собственные неудачи и промахи внешними обстоятельствами. Если вы остались без работы действительно в результате сокращения, сообщите об этом, не заостряя внимание на деталях и собственных эмоциях. А если ушли по собственному желанию, поясните, что именно вас не устраивало. Не бойтесь того, что будете выглядеть странно, если скажете, что сами ушли с насиженного места, в то время как большинство теряет работу.

Некоторые кандидаты во время беседы принимаются рассказывать о том, как они вели себя на работе во время кризиса: например, им приходилось задерживаться допоздна, оказывать моральную поддержку шефу и коллегам, тянуть на себе нелегкую ношу спасения компании от краха. Это характеризует вас как отличного сотрудника. Конечно, если ваши слова не приукрашены. Однако не нужно злоупотреблять такими рассказами. Заострив внимание на этом и желая понравиться потенциальному работодателю, вы перегнете палку и добьетесь обратного эффекта. У собеседника могут появиться опасения, что вы как лояльный и преданный сотрудник сейчас намерены переждать трудные времена, а когда все наладится, не прочь вернуться на прежнее место.

Если ваша работа была связана с клиентами и партнерами компании, можете вкратце рассказать, как вы работали с ними во время кризиса, какие новые пути решения задач были вами найдены. Упоминать тяжелую экономическую ситуацию в этом ключе вполне нормально. Способность действовать в экстремальных условиях вызовет у собеседника уважение. Не заводите с рекрутером разговоров о кризисе. Если это действительно будет нужно, собеседник задаст необходимые вопросы. В противном случае ваше стремление поговорить может быть расценено как бахвальство и хвастовство, и тогда решение о приеме на работу вряд ли будет в вашу пользу. Рекрутеры и сами задают вопросы о кризисе. Отвечайте на них осторожно, не выкладывайте всю подноготную о своей бывшей работе. Рассказами о том, как у вас в компании проходили сокращения, кого именно и за что выкинули с работы, кому не заплатили премии или бонусы, вы демонстрируете, что будете вести себя точно так же после ухода из новой фирмы.

liga.net




Полный текст >>>

Кризис не страшен брендированному специалисту

Кризис не страшен брендированному специалисту


Мы входим во время, когда конкурс кандидатов на вакансию из понятия условного превращается во вполне реальную конкуренцию. Благодаря кризису работодатели получают возможность пригласить на работу более квалифицированных специалистов и при этом сократить все выплаты и соцпакеты. Истинную цену работодатели будут готовы платить только "звездам" - специалистам, результативность которых подтверждена и проверяема – специалистам брендам.

Задуматься о создании персонального бренда стоит прямо сейчас. Какие мысли и чувства Вы хотите вызвать у собеседника во время переговоров по поводу новой работы, ее содержания и вознаграждения? Какое мнение о себе, как о специалисте Вы хотите сформировать у работодателя? Какие отзывы Вы хотите получить о своих прежних достижениях? Входите ли Вы в "ТОП - 100" специалистов в своей специальности для Вашего города? Для страны? Ответить на эти и другие вопросы может специалист, который прошел несколько обязательных шагов по созданию персонального бренда.

Шаг первый. Определение достоинств. Составьте детальный список своих достоинств. Какими личными качествами вы обладаете. Что у вас получается лучше всего? Что вы умеете делать? Какие специальные знания у вас есть? В чем вы уникальны? Какие принципы для вас являются ведущими? Какое ваше предназначение на этой планете (жизненная миссия). Не спешите переходить к следующему шагу, потратьте на этот шаг столько времени, сколько необходимо. Отбросьте ложную скромность, но и не рисуйтесь перед собою. Обязательно записывайте все, что думаете.

Шаг второй. Изучение конкурентов. Определите, кто является вашими конкурентами. Соберите как можно больше информации о ваших конкурентах. Что именно они делают? Как они это делают? Какие используют заявления? Как оформляют свои визитки, объявления, брошюры. Делают ли они нечто такое, что отличает их от других?

Шаг третий. Определение отличий. Только после того, как вы выделите свои сильные стороны, вы можете идти дальше и начать сравнивать свои достоинства с достоинствами своих конкурентов. Чем вы отличаетесь от них? Что у вас есть такого, чего нет у ваших соперников? Может быть, вы обладаете какими-то знаниями (например, иностранный язык). Вы умеете быть очень заботливыми, или вы напористы и энергичны? У вас здорово получается выступать публично, или вы способны к кропотливой и рутинной работе? Обнаружение основных отличий от своих конкурентов называется на языке брендинга "дифференцирование".

Шаг четвертый. Составление портрета рыночной ниши. Следующим шагом является определение своей рыночной ниши. Кто те люди, которые являются вашими потенциальными покупателями или партнерами по бизнесу? Какой они возрастной группы? Какие у них потребности, социальный статус, финансовое положение? Используют ли они в своей речи какой-либо сленг? Вам необходимо составить максимально точный и подробный портрет своего потенциального клиента, которому вы в дальнейшем будете предъявлять свой бренд.

Шаг пятый. Позиционирование. Позиционирование – важный шаг в формировании бренда. Буквально, под "позиционированием" понимается занятие лидирующей позиции в выбранной вами рыночной нише, как поставщик чего-то уникального и (или) необходимого. Позиционирование позволит точно отделить вас от ваших конкурентов. На этом этапе создания бренда большие компании разрабатывают так называемое Уникальное Торговое Предложение (УТП) для своих брендов. В случае же личного брендинга, следует придумать себе уникальное заявление, которое вы будете предъявлять рынку. Назовем его Посланием Персонального Бренда (ППБ). Ваше ППБ должно кратко и лаконично отражать вашу уникальность на рынке.

Шаг шестой. Упаковка. Вас должны хотеть купить. Приходя в магазин, на что вы в первую очередь обращаете внимание? На упаковку, конечно, а уж потом на содержимое. Значит, прежде всего, нужно подумать именно о ней. Считается, что при создании нового продукта (например, туалетной воды) почти 80% средств уходит на его оформление и рекламу! Не секрет, что стиль одежды, как паспорт, сразу выдает вашу принадлежность к определенному кругу людей. Особенно это касается аксессуаров, таких как часы, сумочка, галстук. Созданный вами имидж работает или на вас, или против вас. Чтобы не пасть его жертвой, занимайтесь им осознанно, с учетом того, чего вы хотите добиться. Для этого четко и ясно обозначьте свою карьерную цель. Если вы претендуете на должность начальника, то не должны выглядеть как курьер. Но тут главное - не перегнуть палку, чтобы не выглядеть неестественным и даже смешным в своих чрезмерных амбициях. Задумайтесь о прическе, обуви, одежде и аксессуарах, полистайте модные журналы, походите по магазинам, однако процесс "упаковывания" не должен занимать много времени, так как основа продукта, естественно, его начинка. Ваше базовое образование, опыт работы в определенной области, дополнительно приобретенные знания, навыки, умения и даже хобби. Оцените свои профессиональные качества по достоинству, выявите свои склонности - и вперед, к новым вершинам.

Шаг седьмой. Ценообразование. Вы хотите продать себя подороже. Но работодатели, наоборот, хотят купить вас подешевле! Данное противоречие нужно как-то разрешить, определив реальную стоимость своих знаний, умений или услуг на рынке труда. Определите, кто вы и где желаете работать. Учтите, что если в крупной известной корпорации есть вакансии, то там и конкурс большой. Может, попробовать для начала устроиться в дочернее предприятие или стартовать с небольшой конторы, проявить себя, а потом перейти в более крупный концерн? Определите вашу так называемую зарплатную вилку, проанализировав объявления о вакансиях. Обязательно узнайте о степени популярности выбранной вами специальности, ее востребованности на рынке труда, об основных запросах.

Шаг восьмой. Реклама. Продвижение. Обращение к потенциальным покупателям. Вы угадали: речь идет о резюме. Но прежде чем его написать, соберите как можно больше сведений о фирме, в которую хотели бы устроиться: о ее репутации и финансовом положении, текучести кадров, задержках по зарплате, возможностям карьерного роста. Хорошо бы еще до собеседования выяснить, почему ушел бывший сотрудник, какая у него была зарплата, существуют ли четко сформулированные должностные обязанности и так далее.

Шаг девятый. Переговоры. Продажа. Непосредственно сделка. Считают, что впечатление о соискателе складывается в течение первых двух-трех минут и потом подсознательно оказывает влияние на работодателя. Вам с первой минуты необходимо почувствовать себя своим в незнакомой обстановке — трудно, но возможно. Представьте, например, что вы в этой конторе не в первый раз. У вас должен быть бодрый, здоровый, преуспевающий вид — вид нового успешного сотрудника данной компании.

Елена ОТРОЩЕНКО
PR-менеджер компании "Profexpert"

biz.liga.net


Полный текст >>>

5 фактов об украинцах - мониторинговое исследование IFAK Ukraine

5 фактов об украинцах (мониторинговое исследование IFAK Ukraine)


С 5 по 15 февраля 2009 года Международным исследовательским агентством «IFAK Ukraine» (ИФАК Украина) была реализована ВТОРАЯ ВОЛНА мониторингового исследовательского проекта «5 ФАКТОВ ОБ УКРАИНЦАХ»,запущенного в ноябре прошлого года. В рамках проекта во всех областных центрах Украины было опрошено 800 респондентов в возрасте от 18 до 60 лет. Статистическая ошибка выборки составляет ±3,5%

Как себя чувствуют украинцы в условиях кризиса. Прежде всего, кризис отразился на жизни украинцев в виде снижения доходов (51%), снижения уровня качества жизни в целом (45%), а также в виде негативных изменений на работе (25%). 5% заявили о том, что они лишились имущества, купленного в кредит. В то же время, по утверждению каждого десятого украинца, кризис обошел его стороной. При этом почти половина (48%) населения страны склонна с пессимизмом смотреть на 2009 год. Большая часть украинцев уверена, что в 2009 году их материальное положение ухудшится по сравнению с 2008 годом. Между тем, относительно оптимистичные прогнозы украинцы возлагают на 2011 год: 38% опрошенных полагают, что их материальное положение улучшится через 3 года, против 18% респондентов, уверенных в обратном.


Кто виноват и что делать. Основную ответственность за развитие кризисной ситуации в стране украинцы возлагают на отечественных политиков. Так, 54% опрошенных называет главным виновникам кризиса президента В. Ющенко, 44% - правительство во главе с Ю. Тимошенко и 20% прежде всего, винят в кризисе Верховную Раду. Лишь каждый десятый украинец склонен возлагать ответственность на Национальный банк. 8% респондентов считают, что за кризис несут ответственность представители крупного бизнеса. Традиционно значительная часть украинцев предпочитает полагаться на самих себя в преодолении кризиса. Почти 40% утверждают, что они будут самостоятельно решать свои финансовые проблемы. При этом, половина опрошенных в качестве борьбы с кризисом готова также принять участие в мирных формах протеста (демонстрации, митинги, забастовки).


Где хотят жить и работать украинцы. Большинство украинцев хотят жить и работать на родине (23% и 19% соответственно). 18% наших соотечественников изъявили желание жить в России. Почти столько же хотят работать в этой стране.Средидругих государств выделяется Германия. Жить и работать там хочет каждый десятый украинец. Кроме того, 7% хотели бы видеть в качестве новой родины США. При этом, по мнению украинцев именно Соединенные Штаты и Россия (32 и 21% соответственно) больше всех пострадали от последствий экономического кризиса. Тогда как менее всего, по словам украинцев, от кризиса пострадали такие страны как Китай и Германия (15 и 14% соответственно). Что касается влияния кризиса на регионы Украины, то, по мнению соотечественников, хуже всего ситуация с рабочими местами обстоит на Юго-востоке страны: в Донецкой (35%), Луганской (18%) и Днепропетровской (16%) областях. В то же время, каждый пятый украинец считает Киевскую область регионом, на котором кризис отразился менее всего.


Какой валюте доверяю украинцы. Украинцы по-прежнему предпочитают гривне европейскую и американскую валюты. Однако, доверие к евро и доллару существенно пошатнулось. Так, в ноябре 2008 года евро доверяли 59% украинцев, а в феврале 2009 года евро доверяют уже 43%. Более того, показатель доверия к доллару США практически сопоставим с показателем доверия к гривне. Если в ноябре прошлого года доллару доверяли 39%, то в феврале текущего года уже 26%. Тогда как показатель доверия к гривне остался практически неизменным и составил 24% в феврале 2009 года против 26% в ноябре 2008 года.

Справка: Исследовательское агентство «IFAK Ukraine» было основано в январе 2007 года в качестве ассоциированного партнера немецкой компании IFAK - одного из лидеров европейского рынка маркетинговых исследований с 50-летней историей. IFAK является членом ESOMAR (Европейское общество по изучению рынка и общественного мнения), а также входит в ряд других европейских социологических объединений.

IFAK Ukraine.
Тел.\ факс: 38 044 234 96 41.
ifak.com.ua
info@ifak.com.ua


Полный текст >>>

КОНФЕРЕНЦИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛЬНЫМИ ФИНАНСАМИ «FinCo'09»

Международная молодежная организация AIESEC проводит

КОНФЕРЕНЦИЮ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛЬНЫМИ ФИНАНСАМИ
«FinCo'09»

20-22 февраля международная молодежная организация AIESEC проводит Конференцию по управлению персональными финансами «FinCo'09», направленную преимущественно на студентов старших курсов и выпускников украинских ВУЗов.

Цель проекта: ознакомить молодых людей с управлением персональными финансами, навыками планирования, инструментами финансового рынка и эффективным их использованием.

Посетив конференцию, участники будут иметь необходимые теоретические и практические навыки для управления своими персональными финансами с целью дальнейшего обеспечения личной финансовой защиты, независимости и свободы.

Конференция проводится второй год подряд, в прошлом году стала одним из самых успешных проектов организации AIESEC.

В качестве докладчиков ожидаются: Ваче Давтян (Промкабель-Электрика); Эрик Найман (Capital Times); Дмитрий Мельник (Talent Kapital), Дмитрий Мирошник (независимый финансовый консультант); Евгений Чеботарев (КУА «Спарта»); Евген Пенцак, (Киево-Могилянская Бизнес Школа); Александр Крамаренко (Деньги.ua); Яна Иванова (Украинский Финансовый Союз); Татьяна Семенова (Millennium Investments) и другие.

Во время проведения конференции участники ознакомятся с использованием финансовых инструментов украинского рынка; получат практический опыт составления личного финансового плана; будут иметь возможность пообщаться с ведущими финансовыми консультантами, бизнесменами и предпринимателями; смогут понять, что такое «философия денег»; а также узнают о возможных финансовых решениях во время мирового финансового кризиса.

Своими впечатлениями поделился один из докладчиков – Дмитрий Мельник, управляющий партнер компании «Капитал-Эксперт», который уже второй год подряд выступает на конференции:
«Удовольствие работать с благодарной аудиторией, которая пришла получить информацию и знания в актуальной области в актуальное время.
Большая часть участников программы – и слушатели, и организаторы осознанно стремятся получить новые знания, а также использовать их на практике после реализации проекта».

AIESEC – самая большая в мире независимая, неполитическая, некоммерческая общественная организация, управляемая студентами и молодыми специалистами, которые интересуются лидерством, менеджментом и вопросами мирового развития. Уникальность AIESEC заключается в интегрированном опыте, состоящем из лидерских возможностей, международной программы стажировок и глобальной образовательной среды для участников организации.

# # #

Вход на конференцию для журналистов – свободный.
С вопросами о регистрации прессы и получения пресс-пакетов обращайтесь к Юлие Решетняк.
+38 (067) 399 75 61

Локальный Комитет AIESEC в Киеве
Адрес: пр. Победы, 54/1; оф. 515
Тел: +38 067 399 75 61
e-mail: julia.reshetniak@aiesec.net


Полный текст >>>

Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала

Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала


«Удрученный тем, что всходы медленно растут, человек пошел в поле и стал помогать им, «вытягивая» побеги. Вернувшись домой, он сказал: «Я очень устал, помогая всходам быстрее вырасти!» Его сын побежал посмотреть на подросшие всходы, но увидел засохшее поле». Самоправдивости ради нужно признать: эта древнекитайская притча — о нас. Каждый может вспомнить примеры, когда нетерпеливость заставила его совершить опрометчивые действия, которые вносили суету, но нисколько не приближали желанный успех. При этом само ожидание субъективно воспринималось, как потеря драгоценного времени, ужасная преграда, требующая немедленного устранения


Нынешние политические и экономические реалии сдвигают благоприятные для бизнеса перспективы в неопределенное будущее. Естественно, у людей активных и решительных появляется желание «ускорить» время: быстренько закончить с «промежуточно-неприятным» настоящим и сразу перескочить в «светлое грядущее». При этом они забывают, что «время проживания» не может быть ускорено в принципе, а нетерпение лишь окрашивает наше восприятие транзита в негативные тона «нежеланного и недостойного».

Независимо мыслящий человек может переплавить «томление ожидания» в активную деятельность по подготовке будущего успеха. В том числе — по оптимизации штата, повышению уровня компетентности своих лучших специалистов, взращиванию собственных талантов, накопивших бесценный опыт «вопреки-кризисного» развития.

В период экономического подъема бизнесу трудно устоять перед соблазном «бурного роста» по всем направлениям: в объемах продукции, запасах сырья, размерах арендуемых площадей, глубине финансовых потоков, доле новых рынков, количестве клиентов и новых подразделений... В том числе — и в количестве сотрудников. Но поймав «волну роста», компания не просто «разбухает» или «масштабируется в регионы». Обрастая соответствующей помпезной атрибутикой, она действительно начинает воспринимать себя «крупной».

Порой «магию масштаба» развеивают только серьезные потрясения, которые «включают» предохранительные рефлексы — сэкономить, затаиться, ужаться… Пусть запоздало, но приходит осознание того, что рабочая сила/руки/мозги — это тоже ресурс, причем, важнейший и дефицитнейший. Что ресурсами — всеми — нужно распоряжаться с умом. Что если уж накопил их излишки, то резко «сбрасывать», когда все продают — глупость и расточительство. Что процессом «высвобождения» персонала необходимо управлять, а значит — загодя выявлять и оценивать риски, четко планировать и просчитывать последствия. В том числе, соблюдать требования законодательства и целенаправленно реализовывать комплекс мероприятий по организационно-психологической поддержке увольняемых сотрудников. Иначе можно походя разрушить тщательно выстроенный за благополучные годы имидж работодателя.

«Оптимизация» — это создание наиболее благоприятных условий для деятельности (включая использование ресурсов, реализацию бизнес-процессов и т. п.). Оптимальный штат — это количество работников, которые могут обеспечить производство товаров/услуг требуемого качества при минимальных издержках.

Сакраментальные вопросы: «А что есть оптимум для нас?» и «Кто будет отвечать за оптимизацию?» — головная боль для каждого топ-менеджера. Рассудительные ищут аналоги в прошлом и настоящем, обращаются к специальной литературе, приглашают внешних экспертов, вовлекают в поиск решения коллективный разум собственных управленцев. Самые нетерпеливые ограничиваются в восприятии ситуации рамкой «здесь и сейчас». В лучшем случае, они вовлекают в принятие решений свою команду менеджеров, в худшем — выносят вердикт единолично.

Неизбежный субъективизм суждений приводит к ошибкам «причинного приписывания», в результате чего вероятность просчетов резко возрастает. Горизонт видения ситуации у менеджеров резко сужается, что приводит к недооценке отдаленных последствий принимаемых решений, таких как остановка бизнес-процессов, утеря конкурентного преимущества, снижение качества и т. п. Менеджеры среднего звена попадают в тиски: с одной стороны руководство требует выполнения планов (продаж, производства и т. п.), с другой — немедленного сокращения издержек, в том числе и за счет уменьшения числа работников.

Конечно, в лучшей ситуации оказываются компании, где выстроены системы регулярного менеджмента. Здесь проблемы оптимизации бизнес-процессов решаются постоянно, на плановой основе — ведется мониторинг изменений, прогнозируются различные сценарии развития ситуации на рынке. На основе этих вариантов оценивается будущая потребность в людях, разрабатываются программы проведения возможных сокращений, ищутся «эластичные» решения (позволяющие минимизировать риски и оптимизировать издержки на протяжении длительных периодов времени).

Как же оптимизируют «излишки» персонала? Одной из самых популярных считается программа «естественной убыли». Это мягкий вариант увольнения — «позволить уйти»: в нужный момент прекращается наем новых сотрудников, причем одновременно беспрепятственно высвобождаются все, кто желает покинуть компанию (по состоянию здоровья, по причине выхода на пенсию, переезда в другой регион и т. п.). Стратегия «всех выпускать, никого не впускать» позволяет компании относительно безболезненно и, что важно, — бесконфликтно ужаться ко времени «Ч». При этом используются следующие способы стимулирования «исхода» сотрудников:

1. Досрочный выход на пенсию (как правило, сопровождается выплатой вознаграждения, которое зависит от длительности работы сотрудника на данном предприятии). У нас, к примеру, в последние годы такие программы реализовали крупные металлургические комбинаты — «ММК им. Ильича» и «Арселор Миттал».

Недостатком этого способа являются ограниченные возможности администрации контролировать «процесс». В свое время компания «Дюпон» решила «омолодить» состав управляющих (начиная со среднего звена), для чего предоставила им право выхода на пенсию при наличии 22-х лет трудового стажа (вместо 27, как было ранее). К удивлению топ-менеджеров, на их инициативу откликнулось вдвое больше человек, чем планировалось. В частности, оказалось, что компания не готова «позволить уйти» 400 руководителям, занимавшим ключевые посты. Администрация вынуждена была экстренно изыскивать способы удержать их до тех пор, пока не была подготовлена замена.

2. Установление более высоких норм труда. Цель — устранить тех, кто не способен или не хочет работать интенсивнее. Процедуры: оценка результативности, дисциплинарные взыскания за низкие результаты деятельности с последующим увольнением.

3. Метод «открытого окна»: введение (на строго оговоренный срок) льготного режима увольнения из компании, как правило, с выплатой денежной компенсации.

Разновидностью этого способа является «селективное» сокращение, при котором администрация заблаговременно выясняет, кто из сотрудников в принципе не возражал бы против увольнения по льготному режиму (в течение нескольких ближайших лет). Все они заранее пишут заявления на увольнение в связи с выходом на пенсию, но реально процесс инициирует администрация — постепенно, в зависимости от текущей потребности в кадрах.

Используемый некоторыми нашими работодателями способ «двух заявлений» (при найме работник одновременно пишет заявление о приеме на работу и об уходе по собственному желанию — с открытой датой) не имеет никакого отношения к цивилизованным трудовым отношениям. При подобном грубом нарушении норм законодательства не приходится говорить о развитии корпоративной культуры и построении имиджа работодателя.

Видимо, по причине молодости частного бизнеса в нашей стране многие предприниматели и менеджеры просто не успели выработать привычку «думать о плохом в хорошие времена». Именно поэтому в кризисных ситуациях возникает необходимость принимать чрезвычайно ответственные решения — при дефиците ресурсов. В это время очень трудно не поддаться соблазну «помочь всходам расти».

Конечно, вынужденное увольнение — неприятная и даже болезненная процедура для обеих сторон. Если планированию численности заблаговременно не уделялось должного внимания, то арсенал способов принудить сотрудников покинуть компанию в кратчайшие сроки невелик:

1. Провести реструктуризацию бизнеса и сократить «лишние» для реализации бизнес-процессов должности. При этом увольнение производится пусть и принудительно — по инициативе администрации — но в полном соответствии с КЗоТом.

2. Создать невыносимые условия работы — так называемое «подразумеваемое увольнение». Этот способ относится к разряду «карательных мер», поэтому большинство людей согласятся, что лучше было бы его не использовать, но реальность не всегда позволяет выбрать лучший вариант.

3. Вынудить работников уступить требованию и немедленно уйти из организации — под «давлением» власти.

4. Использовать оплаченных провокаторов для подстрекательства к потенциально наказуемому поведению (например — к забастовке) или спровоцировать трудовые конфликты (по вопросам действующих коллективных договоров, индивидуальных контрактов) как повод для увольнения.

Масштабно применять подобные тактики, не опасаясь неблагоприятных последствий, могут далеко не все компании. В основном в их круг входят:

— крупные градообразующие предприятия. Не имеющие возможности выбрать иного работодателя, люди вынуждены не просто «простить» их, но и самостоятельно потрудиться над сохранением благоприятного имиджа «обидчика». В таком случае в дальнейшем, когда предприятие снова объявит набор работников, уволенные смогут возвратиться;

— организации, которые планируют закрыть представительства/филиалы на данной географической территории;

— компании, расположенные в депрессивных регионах. Здесь выбор работодателей крайне ограничен, поэтому они могут себе позволить не особо церемониться с людьми. (В принципе, с ростом уровня безработицы таким регионом может стать вся страна.)

— организации, располагающие возможностями для принудительного повторного ввода людей в структуру (например, во времена сталинских репрессий по решению судебных органов осужденным в любой момент могли добавить срок исправительно-трудовых работ и оставить в лагере или «шарашке»).

Остальные компании просто обязаны думать о привлекательности организации как надежного работодателя в будущем. Урегулированная в соответствии с требованиями законодательства, цивилизованно реализованная процедура сокращения персонала — одна из возможностей «сохранить лицо». По окончании кризиса «выигрышный билет» — приличная деловая репутация, лучшие работники и сбереженные нервы — окажется у тех компаний, руководители которых сумеют удержаться от обманчивой легкости скоропалительных решений (выжить «за счет» своих работников), принимают решения на основе всестороннего анализа, взвешенных оценок рисков и проверки соответствия запланированных действий долговременным целям.

Сокращение персонала по инициативе компании, особенно массовое, — всегда вынужденная мера. Это решение руководство принимает в ситуации, когда резко сокращаются объемы деятельности и/или необходимо существенно снизить издержки, в том числе — за счет сокращения численности и рабочих мест. Важно, что в данный момент времени компания не может предложить своим сотрудникам другую подходящую работу.

Грамотный, цивилизованный процесс высвобождения персонала реализуется поэтапно:

I. Аналитико-подготовительный этап.

II. Увольнение работников.

II. Помощь уволенным в трудоустройстве.

IV. Анализ проведения процесса высвобождения персонала, подведение итогов и планирование ближайших мероприятий по адаптации организации к переменам (перераспределение «вакансий функций», отладка новых информационных потоков — восходящих и нисходящих, формирование мотивации персонала).

I. Аналитико-подготовительный этап. Основные исполнители: менеджеры высшего и среднего звена, финансисты, юристы, менеджеры по управлению персоналом, PR-менеджеры, при возможности — привлеченные профильные консультанты.

Продолжительность этапа в среднем составляет от одной–двух недель до трех–четырех месяцев — в зависимости от численности персонала.

Задачи:

1. Топ-менеджеры компании проводят серию стратегических совещаний, цели которых:

— анализ уязвимых мест компании;

— оценка рисков — внешних и внутренних (например, защита критически важной коммерческой информации; чрезмерная зависимость от группы клиентов; высокая доля прибыли, которая обеспечивается за счет нестабильного сегмента рынка; проблемы преемственности руководства на уровне подразделений/филиалов и т. п.).

Анализируется «запас прочности» бизнеса по всем ключевым сегментам деятельности: продукты/услуги, оборудование, ресурсы, технологии. Оценивается способность организации быстро адаптироваться к ухудшениям, например, готовность к аутсорсингу части бизнес-процессов (для повышения гибкости).

Анализируются имеющиеся человеческие ресурсы — прежде всего, способности и квалификация управленцев и ключевых специалистов, которые можно будет использовать в изменившейся ситуации. Важно помнить, что сравнительные оценки представляют большую ценность, чем абсолютные показатели, поэтому лучше проводить мягкое рейтингование оцениваемых по компетенциям антикризисного управления. Наконец, утверждают принципы выбора сокращаемых сотрудников, наиболее важные из которых:

справедливость: критерии выбора обязательно должны быть едиными для всех сотрудников (пусть и сложными, многофакторными);

разумное информирование: «латентный» (скрытый) период должен быть строго конфиденциальным, но максимально коротким, а открытый — безусловно открытым (включая использование неформальных каналов коммуникации);

— обратимость решений: сокращаемые должны иметь право подать апелляцию и быть уверены, что ее рассмотрят и по ней будут приняты необходимые меры.

Кроме того, руководители готовят «рейтинги критичности» работников, разделяя их на категории:

— по участию в создании продукта/оказании услуги: основные — вспомогательные («бэк-офис»);

— по форме занятости: полная — частичная (совмещение, работа по договору и т. п.);

— по форме оплаты труда: фиксированный оклад — почасовая оплата, проценты и т. п.

Итоговые документы:

— антикризисный план (на полгода);

— список приоритетных должностей и компетенций, жизненно важных для сохранения бизнеса;

— списки должностей, подлежащих сокращению (с указанием категории и «рейтинга» приоритетности увольнения).

2. Линейные менеджеры в своих подразделениях организуют хронометраж рабочих процессов (на протяжении недели), лично контролируя его проведение. Далее необходимо подсчитать потери времени, пронормировать рабочие процессы (там, где это возможно) и выявить резервы — в организации деятельности и производительности труда.

Проведенный анализ поможет выявить, какие рабочие функции дублируются или выполняются неэффективно, какие должности можно сократить, каким образом эффективно перераспределить необходимый объем работ после сокращения штата (без ущерба для продуктивности и качества).

Линейные менеджеры также получают право на основе оценки нежелательных для работы личностных качеств подчиненных (последние оцениваются с помощью опросного листа, в котором очень конкретно описаны нежелательные поведенческие проявления) выделить особую категорию «трудных» работников. Политика субъективно-личностной оценки и ее критерии должны быть заранее четко сформулированы и утверждены в качестве внутренних регламентов, а также заблаговременно доведены до сведения персонала.

Итоговый документ: анализ показателей функциональных и временных потерь/резервов; списки сотрудников, планируемых к увольнению

3. Юристы составляют списки работников, с учетом категории «защищенности» (в соответствии с нормами трудового законодательства): женщины, находящиеся в декретных отпусках и в отпусках по уходу за ребенком; матери-одиночки; многодетные родители; семьи, потерявшие кормильца, студенты-заочники; работники, получившие на предприятии увечье или профзаболевание и т. п. Все документы, подтверждающие «особый» в отношении увольнения статус, тщательно проверяются.

Юристы также готовят:

— набор документов, позволяющих снизить риски возникновения трудовых споров при увольнении работников (оформление увольнений «по соглашению сторон», «по переводу» и т.п.);

— предложения по корректировке текста коллективного договора;

— правовое обоснование позиции руководства для переговоров с профсоюзами.

Кроме того, юристы готовят Положение об апелляционных комиссиях и предложения по их персональному составу (как правило, в них включают руководителей, менеджеров по персоналу, юристов, представителей профсоюзов или трудового коллектива).

Итоговые документы:

— список работников, попадающих в категорию «защищенные» (поименный);

— предложения по снижению рисков возникновения трудовых споров.

4. Финансисты составляют списки работников, с учетом категории оплаты (грейды, тарифная сетка) и квалификации (легко восполнимая, типовая, уникальная). Одновременно они готовят расчеты по снижению издержек, а также по выполнению плановых показателей деятельности при высвобождении разных категорий сотрудников в кратковременной (при высвобождении) и в долговременной (при новом расширении штата) перспективе.

Итоговый документ: списки сотрудников с указанием финансовой эффективности (проранжированной), которую может принести сокращения работников в кратковременной и долговременной перспективе.

5. Менеджеры по персоналу готовят итоговые списки на увольнение, а также разрабатывают процедуру увольнений — пошаговый план высвобождения персонала (с указанием роли каждого менеджера, сроков, этапов, необходимых документов и т. п.). Кроме того, они разрабатывают программу обучения (по процедуре увольнения) для линейных менеджеров и руководителей всех уровней и проводят их обучение.

Итоговые документы:

— типовой алгоритм мероприятий по увольнению сотрудников;

— материалы для обучения линейных менеджеров и руководителей всех уровней.

6. PR-менеджеры готовят план мероприятий по организации и проведению корпоративных коммуникаций, с указанием предпочтительных каналов коммуникаций (корпоративные СМИ, электронная рассылка, корпоративный сайт, встречи руководителей с сотрудниками в филиалах и подразделениях и т. п.).

Итоговый документ: план корпоративных мероприятий по организации и проведению корпоративных коммуникаций.

Все подготовленные списки передаются в департамент по управлению персоналом для анализа и первичного отбора кандидатов на увольнение. Каждый параметр, по которому проводилась оценка, оценивается в баллах. Каждой категории присваивается свой вес (коэффициент). Для каждого сотрудника рассчитывается итоговая оценка: баллы по каждой категории умножаются на коэффициент, присвоенный этой категории; итоговые цифры суммируются.

На основании итоговых оценок составляется общий рейтинг сотрудников: начиная с тех, кого увольнять компании невыгодно (или по каким-либо причинам невозможно), заканчивая первоочередными кандидатами на увольнение.

Подготовленный рейтинговый список кандидатов на увольнение (по подразделениям) может быть передан для оценки линейным менеджерам. При наличии достаточно веских аргументов они имеют право изменить статус приоритетности увольнения для отдельных своих сотрудников.

Окончательный список увольняемых работников утверждается высшим руководством компании. После этого представители профсоюзных комитетов (если они есть в организации) уведомляются о принятом решении — общем количестве работников, которые будут уволены с предприятия (не поименно).

II. Увольнение работников. Основные исполнители: менеджеры высшего и среднего звена, юристы, специалисты по управлению персоналом компании, при возможности — привлеченные профильные консультанты.

Продолжительность этапа в среднем составляет от одной–двух дней до одной недели — в зависимости от численности персонала.

Задачи:

1. Топ-менеджеры — подробно и откровенно излагают на общем собрании коллектива причины принятого решения о сокращении штатов, честно рассказывают о трудностях, с которыми столкнулась организация, и уже принятых мерах. Затем они сообщают о принципах, по которым будет осуществляться сокращение, об утвержденных процедурах, видах предусмотренных компенсационных выплат, социальной помощи, оказываемой увольняемым при поиске новой работы (программы аутплейсмента).

2. Линейные менеджеры — проводят собеседования по увольнению, обеспечивают непрерывность процесса производства и выполнение плановых показателей деятельности, передачу материальных ценностей, защиту коммерческой информации, передачу производственных заданий и перераспределение функций.

3. Менеджеры по персоналу — своевременно оформляют и выдают на руки увольняющимся все необходимые документы, в положенные сроки уведомляют об увольнениях (планируемых и фактических) центры занятости, помогают менеджерам в решении конфликтов, при необходимости оказывают увольняющимся психологическую помощь, консультируют их в отношении программ помощи в трудоустройстве, если она запланирована.

4. Юристы — проверяют правильность оформления документов, консультируют всех участников процесса сокращения по сложным вопросам, связанным с трудовым законодательством.

5. Специалисты бухгалтерии — своевременно проводят расчеты и выплаты увольняющимся, консультируют их по вопросам пенсионного обеспечения, выплаты кредитов, погашения ссуд и т. п.

6. Профильные консультанты — помогают выстроить грамотную коммуникацию с персоналом (как уходящими, так и остающимися сотрудниками), оказывают помощь в переработке негативных переживаний, смягчают страхи и переживания утраты, испытываемые исполнителями увольнения и уволенными.

В современных условиях прагматичный подход к увольнениям требует от организации неукоснительно соблюдать справедливость и высокие этические стандарты. Управлять процессом увольнения — значит не только неукоснительно соблюдать требования законодательства, но и обеспечивать людям психологическую поддержку, поскольку увольнение вызывает высокий уровень стресса и приводит к эмоциональной травматизации.



III. Помощь уволенным сотрудникам в трудоустройстве. Организация, которая заботится о сохранении своего имиджа ответственного работодателя, следует принципам корпоративной социальной ответственности, как правило, помогает своим бывшим работникам справиться со сложной жизненной ситуацией. Формы оказания помощи могут быть различными:

— заключение договоров с региональными центрами занятости о проведении целевых программ переобучения (важно при увольнении работников рабочих профессий или с низкой квалификацией);

— организация консультационных пунктов — собственными силами и с привлечением профильных специалистов (важно для крупных градообразующих предприятий);

— помощь уволившимся работникам в организации собственного бизнеса, особенно в области вспомогательных направлений деятельности, которые можно вывести на аутсорсинг (важно для крупных предприятий, проводящих реструктуризацию);

— оплата программ аутплейсмента.

Рассмотрим подробнее последнюю возможность. Согласно определению, аутплейсмент (англ. — outplacement) — это оплата предприятием консультаций по трудоустройству для увольняемых сотрудников (как правило, их проводят внешние консультанты). Для того чтобы в трудные для бизнеса времена решиться выделить деньги на оплату работы консультантов с бывшими сотрудниками, нужно очень ясно представлять: что получат люди и что — опосредованно — компания, оплатившая для них этот сервис.

Основные адресаты сервиса: высшие руководители и собственники бизнеса, менеджеры по персоналу и линейные менеджеры, сотрудники компании (как уволенные, так и оставшиеся).

Продолжительность программ в среднем составляет два–четыре месяца.

Обычно, заказывая программы аутплейсмента, компании ставят перед собой c цели:

— получение дополнительной поддержки в реализации процесса увольнения;

— помощь увольняемым сотрудникам в начале нового пути (создание тренировочных программ, помощь в оценке полученных предложений о найме на работу, советы при налаживании новых контактов и пр.);

— помощь менеджерам компании в перераспределении между оставшимися работниками функций, которые выполняли сокращенные сотрудники, в устранении несогласованностей между объемом новых обязанностей и прав, в разработке мер по профилактике стрессов, связанных с переутомлением, недостатком опыта и квалификации и пр.

Задачи консультантов:

1. Высшие руководители и собственники бизнеса. На протяжении непростого периода расставания с сотрудниками им нужна поддержка — и организационная, и психологическая. В своих сотрудников они вложили много знаний, умений, опыта; эта «добавленная стоимость» не просто уходит вместе с людьми, но и начинает приносить дивиденды чужому бизнесу (возможно, прямым конкурентам). Разумеется, это обстоятельство вызывает чувства разочарования и обиды. Кроме того, топ-менеджеры боятся деструктивных действий со стороны увольняемых: конфликтов с остающимися сотрудниками, порчи оборудования, истерик, обид, отказов написать заявление с нужной формулировкой, уговоров и просьб, «торгов» по поводу компенсации.

Консультанты обязаны:

— предложить топ-менеджерам помощь в «переработке» естественных страхов и переживаний утраты;

— обеспечить грамотную коммуникацию с уходящими и остающимися сотрудниками;

— порекомендовать адекватные меры по защите технологий, оборудования и информации.

2. Менеджеры по персоналу и линейные менеджеры. Проходя через горнило массового увольнения, эти сотрудники выносят основную его тяжесть, при этом далеко не у всех из них сформирована внутренняя «готовность увольнять». Тяжесть состояния менеджеров усугубляется тем, что в свое время именно они «привели» увольняемых ныне сотрудников в компанию, налаживали и поддерживали с ними хорошие рабочие и личные отношения, учили и развивали. Естественно, они испытывают чувство вины за «предательство» по отношению к тем людям, которых сами привлекли в компанию, а также чувство беспомощности и вынужденной безответственности (особенно если их, в худших отечественных традициях, держали в неведении до времени «Ч»). Назначенные на роль «глашатаев плохих вестей», они также тревожатся из-за неопределенности по поводу собственной судьбы — не станут ли они следующими в очереди на «высвобождение»?

Переговорить с увольняемым сотрудником, ответить на горький вопрос «почему я?» не так просто. Еще сложнее сделать прощание таким, чтобы люди ушли без обиды на компанию и с пониманием, что это вынужденное решение — на сегодня альтернатив сокращению числа работников нет. Но гармонизировать растревоженный внутренний мир невозможно без тренировки эмоций и поведения.

Консультанты обязаны:

— принимать личные переживания менеджеров как важные и значимые;

— оберегать исполнителей от бессознательных деструктивных форм поведения в форме скрытого саботажа решений топ-менеджеров, альянсов с увольняемыми против администрации или, наоборот, «защитных» конфликтов с увольняемыми (в основе которых — вытесненные переживания растревоженного «Я»). Помощь консультантов необходима менеджерам и в конструктивной переработке эмоций «последействия», которые начнут свою разрушительную работу по завершении выпавшей на их долю чрезвычайно стрессогенной миссии;

— фасилитировать душевную работу увольняющих, сформировать у них умение и пробудить желание донести до каждого увольняемого: именно он избран «жертвой» не потому, что оказался плох, руководство «просто так решило» или плохо к нему относится, а потому, что организация не может обеспечить его работой. В компании сегодня оставляют только тех, кто наилучшим образом будет делать то, что нужно именно сейчас, в трудное время. А когда настанут лучшие времена, организация будет признательна людям, которые вернутся;

— помочь увольняющим осознать, что увольнение — это всего лишь изменение отношений с человеком, но ни в коем случае не унижение. По приказу убеждения не возникают, поэтому помощь консультантов может оказаться важной и своевременной.

3. Оставшиеся сотрудники компании. Консультанты помогут стимулировать открытый обмен впечатлениями, чувствами, эмоциями. Это особенно важно на первом — самом тяжелом этапе. Но жизнь продолжается, поэтому вскоре в «сокращенном» коллективе со всей остротой встанут проблемы перераспределения «вакантных» функций, ломки устоявшихся информационных потоков (особенно неформальных) и установления новых отношений.

Консультанты обязаны:

— помочь в перераспределении между оставшимися работниками обязанностей и зон ответственности, которые ранее выполняли уволенные сотрудники;

— помочь компании пройти трансформационный период максимально бесконфликтно;

— ускорить интеграционные процессы в коллективе;

— помочь избежать последствий пережитых стрессов, демотивации ключевых сотрудников и т. д.

4. Увольняемые сотрудники компании. Для них программой аутплейсмента предусмотрен ряд мер, повышающих шансы уволенных открыть в себе новые возможности и найти новую работу.

Проблемы, с которыми мне лично приходилось сталкиваться в процессе реализации проектов по аутплейсменту в прошлом, красноречиво свидетельствуют, что обязательным условием успеха является установление правильных коммуникаций между провайдером и получателем услуги. Здесь нет мелочей: любой нюанс профессионального опыта, особенности ведущих компетенций человека могут оказаться источником неудовлетворенных ожиданий и претензий к качеству получаемого сервиса.


Приведу пример. Сокращаемые сотрудники одной из компаний имели узкоспециальное образование, не востребованное вне данной отрасли, чему, как правило, сопутствует своего рода цеховая элитарность. В программе аутплейсмента она проявлялась в виде повышенной чувствительности к проявлению почтительности со стороны консультантов. Сочтя, что по отношению к ним выказывается недостаточно пиетета, они тут же обратились в отдел по управлению персоналом компании-клиента. Претензии были сняты после того, как наладилась коммуникация — консультантам было запрещено использовать выражения наподобие: «нельзя», «не рассчитывайте», «это не соответствует сегодняшним рыночным предложениям».


Чтобы люди уходили из организации с чувством, что они в состоянии пережить этот кризис и продолжить жить дальше, недостаточно сказать им с нужными интонациями правильно подобранные слова. Большинству необходима серьезная помощь профессионального консультанта для психологической «переработки» травмирующего события — увольнения.

Консультанты обязаны:

— обучить работников на семинарах и тренингах конкурентоспособным методам борьбы за вакансии. Провайдерами услуги аутплейсмента чаще всего выступают рекрутинговые компании, владеющие действенными технологиями поиска вакансий и успешного прохождения отборочных процедур — начиная с традиционных биографических интервью и заканчивая многоэтапными ассессмент-центрами. Поэтому сотрудники, включенные в программу аутплейсмента, получают доступ к их проверенным годами знаниям и опыту;

— помочь переработать непродуктивные установки и заблуждения, которые затрудняют, а порой и препятствуют эффективному трудоустройству. На первом этапе изживания стресса увольнения соискатели вакансий могут неверно оценивать свои возможности на рынке труда и выставлять слишком много требований к новым местам работы, отказываться выходить на любое интервью, чтобы оценить все имеющиеся в наличии шансы трудоустройства, демонстрировать завышенные зарплатные ожидания (что в условиях кризиса делает перспективы трудоустройства просто нереалистичными). Для своевременной коррекции непродуктивных установок, снижающих вероятность успешного трудоустройства, авторитета внешних рекрутеров может оказаться недостаточно — в таком случае неоценимой будет поддержка менеджера по персоналу;

— совместно с работником проанализировать его достоинства и определить конкурентные преимущества как профессионала; это самая ценная составляющая программы аутплейсмента. Обучение навыкам правильной презентации своих достоинств будущим работодателям — тоже важное подспорье в конкуренции за рабочее место;

— совместно с работником разработать маркетинговый план по его трудоустройству. Помощь в поиске вакансий нужного уровня и специализации силами компании-провайдера с использованием ее информационной базы — колоссальная экономия времени для соискателя; не менее важна и организационная поддержка в процессе прохождения отборочных процедур. Синергетический эффект дает объединение профессиональной репутации, знаний и опыта человека с репутацией и опытом провайдера;

— оказывать психологическую поддержку и помощь в переработке стресса, формировании мотивации на активный поиск новой работы (при полной конфиденциальности взаимоотношений с психологом-консультантом компании-провайдера).

Хотелось бы обратить внимание читателей на то, что программа аутплейсмента — это оказание помощи в трудоустройстве, а не гарантия обязательного трудоустройства. Статистика успешности подобных программ в период кризиса зависит от особенностей каждого из сокращаемых сотрудников (в том числе наличия у них установки на партнерство) и спроса на специалистов определенной категории на рынке труда. В ситуации тотальной остановки найма в конце 1998-го года высоким результатом провайдеры считали 10 % успешных трудоустройств.

IV. Анализ проведения процесса высвобождения персонала, подведение итогов и планирование ближайших мероприятий по адаптации организации к переменам.

Основные исполнители: менеджеры высшего и среднего звена, юристы, финансисты, менеджеры по управлению персоналом, при возможности — привлеченные профильные консультанты.

Продолжительность этапа в среднем составляет от одной–двух недель до одного–двух месяцев — в зависимости от численности персонала.

Профильные консультанты выступают фасилитаторами и модераторами в процессе анализа новой организационной ситуации и планировании ближайших действий по отношению к оставшимся в организации работникам. Их задачи:

— помочь топ-менеджерам отказаться от веры в существование универсальных ответов (эффективных решений, принятых на основании одного-единственного принципа или фактора, в котором, по мнению менеджеров, и заключается секрет успеха) и абсолютизации отдельных бизнес-показателей — таких как «доля рынка»;

— помочь линейным менеджерам вырваться из плена устаревших стереотипов, развить гибкость в восприятии реальных ситуаций и готовность действовать в постоянно изменяющихся условиях, отказавшись от иллюзии построения «идеальной» организации;

— помочь коллективу адаптироваться к изменившимся условиям, выстроить новые отношения и найти новые стимулы к развитию;

— облегчить непрерывный процесс поиска реалистичных выходов в реалистично укороченной временной перспективе.

Любой наш поступок оставляет в жизни след. Признание со стороны прекрасных людей, лучших в своем деле специалистов (ведь именно таких мы и привлекаем в свои компании) за достойную форму расставания и за помощь в поисках новой работы — дорогого стоит. Не в финансовом смысле, а в плане сохранения и укрепления с работниками нормальных человеческих отношений — фундамента, на котором и строится имидж лучшего работодателя.

Плохие времена не тянутся вечно — об этом говорили и говорят мудрецы всех культур и религий. Эта мысль помогает миру двигаться вперед, бизнесу — развиваться, а всем нам — самосовершенствоваться, несмотря на преграды.
Алла Коняева,
управляющий партнер «Анкор СВ», компании Executive Search
и консалтинговой компании «Алла Коняева и партнеры» (Киев, Украина)
Ж-л «Менеджер по персоналу» №1-2/2009
Стрессовые состояния у людей, потерявших работу
Л. Пельцманн выделил следующие фазы развития стрессовых состояний у людей в связи с потерей работы:
І. Человек переживает состояние неопределенности и шока в преддверии угрозы потери работы; факторы риска — страх и эмоции — могут спровоцировать дезорганизацию личности. Своевременная профилактическая подготовка облегчает протекание этой фазы и уменьшает негативные последствия дезадаптации личности: падение самооценки, снижение личностного потенциала.
ІІ. Постепенно человек успокаивается и начинает конструктивно приспосабливаться к ситуации, воспринимая увольнение как свершившийся факт. Обычно вторая фаза длится три-четыре месяца, причем первые недели безработный даже испытывает некоторое облегчение, используя появившееся свободное время для активных поисков новой работы. Однако после первых неудач человеком овладевает беспокойство и пессимизм, он переживает сильный дистресс, может развиться стойкое астеническое состояние. Именно об этой фазе важно заранее рассказать сотрудникам, с которыми компания вынуждена расстаться.
ІІІ. После нескольких месяцев безуспешных поисков новой работы усиливаются страхи за свое социальное и материальное положение, происходят деструктивные изменения личности, снижается активность, теряется надежда на улучшение положения.
ІV. Если неудачи длятся более полугода, у безработного развивается беспомощность. Человек переживает крушение своих жизненных планов, примиряется со сложившейся ситуацией и практически прекращает активные попытки изменить свое положение. Временная, сезонная работа не спасает положения. В конечном итоге развивается страх депрофессионализации — безработный уже боится найти работу по специальности, так как чувствует, что не справиться с ней из-за потери квалификации.
Человек может выйти из кризиса разными путями: воспользоваться конструктивными стратегиями самообладания, выбрать путь ухода от проблем или следовать саморазрушающей стратегии. Неконструктивный вариант переживания потери работы — «невроз безработицы» — описал В. Франкл. При развитии этого состояния все свои неудачи люди начинают объяснять влиянием кризиса и безработицы, снимая с себя всю ответственность: «они считают, что с них ничего нельзя спросить …и сами ничего с себя не требуют …они уже не отвечают перед жизнью». Но люди не должны ставить знак равенства между жизнью и занятостью, смысл человеческой жизни — не только в наличии оплачиваемой работы.


Полный текст >>>

Антикризисные решения. 3D видение - это больше, чем 3 взгляда

Бизнес-встреча «Антикризисные решения. 3D видение - это больше, чем 3 взгляда»

4 – 5 марта в Киеве в конференц–зале Ресторана «Панорама» состоится бизнес-встреча
«Антикризисные решения. 3D видение - это больше, чем 3 взгляда» для
владельцев бизнеса, директоров по развитию, HR-директоров,
руководителей всех уровней и консультантов.

Встреча сфокусирована на 3 важных направления, которые раскрывают
широкий спектр вопросов: стратегии, управление персоналом и оценка ситуации в кризисе.

Три уникальных опыта и разных подхода представят ведущие
бизнес-консультанты России и Прибалтики: Андрей Аралов, Тамара
Вохмянина и Елена Бреслав.

В течении 2-х дней в совместной активной работе пройдет три тренинг-семинара, с последующим интерактивным общением в формате «open space»
и профессиональными индивидуальными консультациями.

Краткая программа бизнес-встречи:
• Анализ кризисных состояний, в которые может попасть предприятие.
• Системное проектирование в кризисной ситуации.
• Цели подсистем бизнеса: коммерческие, организационные, экономические, производственные,
цели управленческого учета и цели управления персоналом.
• Факторы, влияющие на организацию структуры в кризисной ситуации
• Основные виды организации структуры антикризисного управления
• Кадровая стратегия в период кризиса
• Специфика ведения работы в нестабильный период по
отдельным HR-направлениям
• Проведение аудита системы управления
персоналом и основных HR-практик, оценка затрат на персонал выработка
принципов работы с персоналом в период кризиса. Анализ документов.
•Возможность оперативно оценить ситуацию в бизнесе, совместив самые
разнородные факторы, не тратя время на сбор дорогостоящей информации
•Понять действующие силы ситуации
•Оценить привлекательность и реалистичность достижения целей
• Принимать решения в неоднозначных условиях

Адрес проведения: г. Киев, ул. Шолуденко 3, "Cubic Center",
Конференц – зал Ресторана «Панорама».

О Компании-организаторе:

«Тренинг – Центр «Персонал-Рост» работает на рынке интеллектуальных
услуг Украины с 2000 года. Проводит открытые и корпоративные тренинги
для сотрудников, оказывает консультационные услуги, помогает своим
клиентам грамотно организовать структуру компании, наладить внутренние
коммуникации и сформировать корпоративную культуру.

Контактное лицо: Кристина Плиско,
Руководитель проекта"Тренинг - Центр "Персонал -Рост"
тел.\факс. 8(044)206 0030,
web: http://www.p-rost.com.ua/
e-mail:kristina@p-rost.com.ua


Полный текст >>>

Зарплаты 2009 года

Позарплатничаем?

"Не переплати!" - одна из основных заповедей хорошего управленца. Но и предлагать оклады ниже, чем у ближайших конкурентов, чревато неприятностями. Остается одно: держать руку на зарплатном пульсе.

Совсем недавно все было просто. Оклады росли стабильно, и чтобы определить средний уровень зарплат по отрасли, достаточно было посетить специализированные интернет-сайты, после чего вывести среднее арифметическое. Чтобы выяснить в особо сложных случаях, сколько платят сотрудникам ближайшие конкуренты, можно было поднять телефонную трубку и, представившись жаждущим работы ценным специалистом, узнать искомую цифру.

Но все смешалось… Пертурбации на рынке труда, акробатические этюды доллара и падение деловой активности привели к полной неразберихе и в системе оплаты труда. Получить информацию из открытых источников стало значительно сложнее, так как количество вакансий резко уменьшилось, а в тех, что остались, в графе "оплата" чаще всего мелькает слово "договорная". В то же время иметь достоверную информацию об уровне зарплат на "своем" рынке руководителю важно как никогда.

Находка для шпиона

Специалисты консалтинговых агентств отмечают, что интерес клиентов к услуге по исследованию уровня заработных плат значительно вырос (порядка 20-30%). "Спрос на данный вид услуг активизировался в начале декабря, когда компании начали планировать HR-бюджет, и сейчас достаточно стабилен", - рассказала Татьяна Глуховская, ведущий консультант Total HR consulting (кадровый консалтинг, штат - ок. 50 чел.).

Однако речь идет не о стандартной процедуре подготовки монументальных годовых исследований или небольших отраслевых обзоров, которые бесплатно предоставляются агентствами и джоберскими сайтами, а об эксклюзивных услугах, требующих почти шпионских навыков. Ведь чтобы выяснить, как изменились зарплаты у ближайших конкурентов, придется получать информацию непосредственно во "вражеском лагере".

"Для сбора информации рекрутеры пользуются широкой сетью своих контактов. Либо с помощью методов хедхантинга выходят напрямую на тех людей, которые работают в интересующих заказчика компаниях. Поэтому стоимость данной услуги в среднем составляет от 600 до 1200 грн. за одну позицию", - сообщил Сергей Беляев, руководитель рекрутингового агентства "Навигатор" (штат - ок. 10 чел.). Впрочем, следует отметить, что в докризисные времена стоимость подобных услуг была выше на 20-30%. "Конечно, надо признать, что наиболее широкие возможности сбора качественной информации есть у рекрутинговых агентств, - отметил Дмитрий Левушкин, директор по персоналу ООО "Касон" (дистрибуция товаров легкой промышленности, штат - 90 чел.). - Они могут себе позволить под видом собеседования выведать у "кандидата" все необходимое, не вызывая при этом никаких подозрений. Могут напрямую общаться с отделами кадров интересующих предприятий или размещать фиктивные вакансии. И самое главное - рекрутеры владеют навыками поиска информации". Все эти преимущества могут иметь особое значение в том случае, когда необходимо выяснить уровень зарплат ключевых сотрудников и топ-менеджмента у ближайших конкурентов. Впрочем, по словам Ксении Себиковой, HR-консультанта, не все агентства с охотой берутся за выполнение подобных заказов. "Некоторые рекрутинговые компании принципиально не принимали таких заказов, опасаясь за свою репутацию. Однако это было в докризисные времена. Сейчас таких "могикан" будет оставаться все меньше и меньше", - уверена собеседница "ВД".

Поэтому, обращаясь к рекрутерам за информацией, важно дать четкие ориентиры для поиска работы: предоставить список интересующих компаний и должностей, а возможно, даже указать фамилии людей, зарплаты которых стали предметом повышенного интереса. В свою очередь внешние консультанты должны предоставить подробную раскладку с указанием компании, должности и соответствующего материального вознаграждения, а также описание компетенций каждой из исследуемых позиций (ведь, как известно, в разных компаниях функциональные обязанности сотрудников, занимающих одну и ту же должность, могут существенно отличаться). В противном случае вместо достоверных данных можно получить "среднюю температуру по больнице".

И так, и этак

Впрочем, независимо от того, проводится ли исследование уровня заработных плат силами HR-отдела компании или с помощью внешних консультантов, оно может быть осуществлено несколькими способами. При этом необходимо учитывать ряд погрешностей, которые могут искажать полученные результаты.

Анализируя открытые источники - сайты и газеты, размещающие вакансии, - следует учитывать, что декларируемые в них цифры отражают, скорее, желаемый, а не действительный уровень оплаты. И если для массовых позиций ставки обычно жестко лимитированы, то квалифицированные специалисты могут позволить себе поторговаться. Другая сложность состоит в том, что открытых вакансий становится все меньше, и найти среди них те, которые отражали бы положение дел в конкурирующих компаниях, становится маловероятным. Это же касается и такого способа, как обзвон конкурентов под видом потенциальных соискателей, который практиковался как специалистами HR-отделов, так и рекрутерами.

Анализ данных, предоставляемых кандидатами, позволяет сделать вывод об уровне зарплат на их прошлых местах работы. Однако даже на сегодняшний день многие из соискателей склонны завышать суммы окладов и набивать себе цену.

Размещение фиктивных вакансий, скорее, дает представление о том, сколько "стоят" кандидаты разного уровня. Эта информация может быть полезна при планировании бюджетов на новые проекты. Хотя и эти цифры могут быть завышены на 15-25%.

Автор: Наталья Науменко
Источник: Власть денег


Полный текст >>>

Обзор заработных плат и компенсаций 2009

Обзор заработных плат и компенсаций 2009

15 января - время старта ежегодного проекта «Обзор заработных плат и компенсаций 2009», и мы приглашаем Вас стать его участником. Проект осуществляют наши коллеги - консалтинговая компания «Алла Коняева и партнеры».

Исследование компенсационных политик они проводят уже 15 год подряд, но еще никогда ранее его данные не были столь важны для руководителей самых разных уровней из любых сегментов бизнес-активности компаний в Украине. Ведь это 2009-й - год радикального изменения тенденций и трендов, зачастую отражающих судьбоносные перемены в жизни компаний. Самые мудрые и прозорливые, любознательные и предприимчивые, присоединяйтесь!

Ознакомиться с более подробной информацией можно на сайте www.ancor-sw.com или по телефону (044) 461-98-90.

Информационная поддержка Management Consulting, Recruitment and Selection


Полный текст >>>

Деловая литература

Украинский деловой портал Комп&ньоН.online

Экономические новости Украины

"Ведомости". Карьера и управление

Пресс-релизы Украины

Delo.ua. Компании и Рынки

Экономические Известия

Новости рынка недвижимости

Новости ритейла Украины

Кадровые новости IT-индустрии

Кар’єра. Крок за кроком

Интерфакс - Украина

Executive Search News

Управление Персоналом

ЛІГАБізнесІнформ:: Рынок труда

Черный список работодателей Украины

МТС Украина [official HR news]