Иностранных топ-менеджеров становится все больше

Барин приехал

Дарья ЧЕРКАШИНА

Иностранных топ-менеджеров становится все больше, потому что в Украине можно быстрее сделать карьеру

«В последнее время в нашей базе все чаще появляются резюме иностранцев, претендующих на руководящие должности в Украине, — рассказывает Валентин Тимошенко, директор компании Management Consulting. — Многие иностранцы, работавшие в Украине и уехавшие по окончании контракта, стараются вернуться обратно». Такая ситуация играет только на руку владельцам украинских компаний — теперь и они все чаще принимают на работу иностранных управленцев.

Проводники на IPO

В транснациональных компаниях чаще всего назначают топ-менеджерами иностранцев, потому что в Украине сложно найти специалиста с соответствующим опытом и знаниями. «В нашей компании, — рассказывает Марчел Мартин, генеральный директор компании «Кока-Кола Бевериджиз Украина», — есть правило: должность кантри-менеджера может занимать только человек, обладающий международным опытом управления, то есть занимавший руководящий пост не менее чем в двух странах. Когда компания «Кока-Кола» пришла в страну, украинских топ-менеджеров с таким опытом практически не было. Да и сейчас их, кстати, найти нелегко».

Кроме желания иметь опытного руководителя, «транснационалами» также движет страх перед чужой страной. «Нередко у иностранных компаний уровень доверия к украинским топ-менеджерам очень низкий, — объясняет Валерий Марцинович, кантри-менеджер консалтинговой компании НАУ Group Ukraine, — особенно если компания только выходит на украинский рынок. Собирая информацию о стране, владельцы могут наслушаться разных историй, поэтому, опасаясь неэффективного управления и злоупотреблений, предпочитают на ключевые посты назначать своих, проверенных руководителей».

Кроме того, корпорации руководствуются и более рациональными мотивами. Например, желанием создать стандартную модель своего бизнеса в очередной стране, задать классические для компании стандарты ведения операционной деятельности, финансовой отчетности, логистики. «По этой причине высший менеджмент транснациональной компании подыскивает на должность руководителя не просто иностранного специалиста, а именно управленца одной из своих структур в другой стране», — говорит Марцинович.

Украинские же предприятия, охотясь за иностранными управленцами, преследуют иные цели. Первая — это постепенный выход украинского бизнеса на международный уровень. А соперничать с западными компаниями возможно, лишь применяя мировые стандарты управления и современные технологии. Для их внедрения, собственно, и приглашают иностранцев.

Если иностранный менеджер начал колесить по миру, то остановится, только уйдя на пенсию

Помощь экспата также необходима для привлечения иностранных инвестиций и выхода компании на IPO. «Для настройки и ведения финансового отчета в соответствии с мировыми стандартами украинский бизнес нанимает зарубежных управленцев, — говорит Ольга Миклашевская, старший рекрутмент-консультант executive search компании World staff. — Поэтому привлекаются специалисты, имеющие опыт эффективного выведения компании на IPO. Конечно, и украинский руководитель может справиться с такими задачами, но, скорее всего, он будет выполнять такую задачу впервые».

Если речь идет о сотрудничестве с иностранными инвесторами, экспат не только выполняет управленческие функции, но и работает на имидж компании. «В сферу моих обязанностей в первую очередь входит построение отношений с международным бизнесом, иностранными СМИ и другими зарубежными организациями, — рассказывает Джок Мендоза-Вилсон, директор по международным связям и отношениям с инвесторами ЗАО «Систем Кэпитал Менеджмент». — Я получил эту должность, потому что у меня был опыт работы за рубежом».

Валерий Марцинович отмечает, что иностранному управленцу очень важно не только разработать и внедрить некую бизнес-систему, но и сделать так, чтобы она работала после его ухода. «Последнее — самое сложное, — объясняет он. — Я встречал немало экспатов, которые налаживали эффективные бизнес-процессы в руководимых ими компаниях. Но после их ухода такие модели оказывались совершенно нежизнеспособными».

Искатели приключений

Специалисты по управлению персоналом отмечают, что экспат — это скорее человек с определенным образом жизни, который если начал колесить по миру, то остановится, только уйдя на пенсию. «Многие резюме иностранных граждан, стремящихся переехать и работать в Украине, сейчас буквально пестрят странами США — Украина — Германия — Украина», — отмечает Валентин Тимошенко. Так, Марчел Мартин за 15 лет работы в компании «Кока-Кола» сменил 10 должностей в разных странах мира, в Украине он работает уже во второй раз.

Высокооплачиваемых трудовых мигрантов привлекает возможность быстрой карьеры на диком, «целинном» рынке. В то время как западноевропейские компании обречены на медленное развитие, у отечественного бизнеса есть шанс за несколько лет заполнить ту или иную нишу или завоевать существенную долю рынка.

«Часто причиной переезда для работы в другую страну становится именно желание работать на развивающемся рынке, где можно добиться успеха, проявить себя, — говорит Валентин Тимошенко. — Таких людей не привлекает спокойное, тихое развитие бизнеса с постепенным незначительным ростом прибыли и оборотов». Его мнение подтверждает и сам Марчел Мартин: «Меня не прельщает работа в головном офисе, интересно развивать бизнес в разных странах. К примеру, Украина еще 6 лет назад была одной из самых слабых по развитию нашего бизнеса в Восточной Европе. Сегодня же он здесь развивается быстрее, чем во всех остальных странах региона».

«Я не мог не воспользоваться возможностью работать в компании, которая даже по международным стандартам является представителем крупного бизнеса, а также работать на таком перспективном и быстрорастущем рынке, как Украина», — рассказывает Джок Мендоза-Вилсон.

Не последнюю роль при принятии решения о переезде в Украину играют и сугубо человеческие пристрастия, амбиции, желание сделать карьеру. «Это еще один немаловажный мотив — власть, большая ответственность и огромные возможности, которые специалист вряд ли смог бы получить на родине за столь короткий срок», — рассуждает Ольга Миклашевская. «У нас в стране во многих отраслях еще не закончился период накопления капитала. Такого в Европе уже нигде нет, — говорит Дмитрий Клим, директор компании Action group. — У себя на родине в 30-40 лет получить должность генерального менеджера экспату было бы очень сложно, там таких специалистов уже достаточно».

Работа в нашей стране привлекает иностранцев и высокими заработками. «Сегодня в Украине оклады руководителей настолько стремительно растут, что если не превышают, то зачастую уже сопоставимы с доходами топ-менеджеров за границей», — считает Марчел Мартин. Подтверждает слова коллеги и Джок Мендоза-Вилсон, отметив, что предложенная ему зарплата оказалась «достаточно привлекательной», кроме того, к ней добавлялся неплохой компенсационный пакет. «Иностранный топ-менеджер может обойтись компании дороже украинского не столько из-за разницы в окладе, сколько из-за весомого компенсационного пакета», — говорит Дмитрий Клим.

К стандартным составляющим компенсационного пакета украинские рекрутеры относят: оплату аренды жилья и услуг персонального ассистента, который по совместительству является и переводчиком, а также страховки.

Иногда компании компенсируют расходы на авиаперелеты самого менеджера-иностранца и членов его семьи и даже оплачивают коммунальные услуги, счета жэков. «В Киеве есть несколько дорогих иностранных школ со стоимостью обучения до $,1,3 тыс. в месяц, где учатся дети иностранных управленцев. Их обучение оплачивают компании, где работают их родители», — говорит Валерий Марцинович.

В зависимости от уровня топ-менеджера и его запросов размеры окладов колеблются от $5 до $20 тыс. в месяц и выше. В некоторых случаях стоимость дополнительных услуг, входящих в компенсационный пакет, может составлять около $5 тыс. в месяц и больше.

Проще содержать, чем уволить

Кроме стандартной системы оплаты для любого руководителя высшего звена (фиксированный доход плюс бонусы, которые по результатам крупного проекта могут достигать двух или трех размеров годового оклада), есть и нестандартные виды поощрения. Так, в компании «Кока-Кола Бевериджиз» несколько лет назад были введены бонусы за «воспитание» руководителей подразделений.

«Ежегодно эффективность моих подчиненных менеджеров оценивается в головном офисе в Афинах, — рассказывает Марчел Мартин. — Подсчитать, насколько моя работа по «взращиванию» руководителей эффективна, достаточно просто, потому как показатели каждого из них сравниваются с предыдущими за аналогичный период».

Определенные существенные бонусы Марчелу Мартину предоставляются и за такой показатель, как возврат инвестиций. А если план возврата не выполняется, топ-менеджер вообще может быть освобожден от занимаемой должности.

Если бонусы топ-менеджерам выплачиваются за некий финансовый успех, то вот выплаты после «расставания» производятся автоматически, вне зависимости от каких-либо показателей. «В некоторых компаниях экспатам предоставляют возможность получить «пенсию», — рассказывает Ольга Миклашевская. — На годовой доход топ-менеджера начисляется определенный процент, а «накопленная» сумма выплачивается ему по окончании срока контракта».

Согласно стандартному западному контракту, менеджер должен найти или воспитать себе преемника. «Это обычная практика, когда в случае разрыва трудовых отношений я должен буду помочь найти подходящую кандидатуру на свое место, передать свой опыт, знания и умения коллегам», — говорит Джок Мендоза-Вилсон.

В зависимости от того, как ушел экспат и какие компенсации были предусмотрены компанией в контракте, управленец получает при увольнении сумму, эквивалентную 3-6 среднемесячным окладам, но только в том случае, если компания по своей инициативе разрывает контракт. «В моей практике был случай, когда руководство компании нашло более эффективного менеджера для представительства в Украине до окончания контракта предыдущего руководителя, — рассказывает Валентин Тимошенко. — Компании пришлось формально оставить неудачливого топ-менеджера с сохранением всех выплат и бонусов, притом что реально этот пост уже занимал другой человек. И это было дешевле, нежели разорвать контракт через суд».

Трудности перевода

«В каждой стране есть своя специфика, и самое сложное для иностранца — понять менталитет людей, что и как их мотивирует, что является важным в их жизни, — говорит Марчел Мартин. — Но тут я не остаюсь один, у меня есть команда. Например, наш руководитель по персоналу — украинка, которая помогает мне в вопросах взаимодействия с сотрудниками».

«Очень важно, чтобы компания четко понимала, с какой целью она нанимает иностранного менеджера. Если владельцы бизнеса собираются завязывать плотные отношения с Западом, то экспат будет эффективен на своей должности, — рассуждает Ольга Миклашевская. — Если же деятельность компании предусматривает более тесное общение с украинским рынком, чиновниками, бизнес-средой, то в таких вопросах иностранец, возможно, не самая подходящая кандидатура».

Валентин Тимошенко также отмечает, что среди иностранцев чаще, чем среди украинцев, встречаются личности, категорически не признающие никаких иных путей решения проблем, кроме законных. «В таком случае могут возникнуть определенные сложности и некоторые бизнес-процессы замедлятся», — говорит Тимошенко.

Джок Мендоза-Вилсон также полагает, что с вопросами, связанными со спецификой сотрудничества с госструктурами, и вопросами взаимодействия с правовой системой и национальными СМИ лучше справится местный менеджер. Вместе с тем он подтверждает и слова коллеги Марчела Мартина, отмечая, что к основным трудностям можно отнести «безусловно, все, что касается культуры и подбора кадров».

«В юридических и финансовых вопросах у меня так же, как и в кадровых, есть помощники, — говорит Марчел Мартин. — Они знают все тонкости законодательства, специфику рынка и помогают мне».

Незнание бытовых мелочей также нередко может приводить к затруднениям в бизнес-процессах. «Проблемы могут возникнуть из-за незнания нашего уклада жизни, из-за нежелания понимать и разбираться в нюансах коммуникации, присущих нашей культуре и экономике, — рассказывает Ольга Миклашевская. — В одной достаточно крупной компании был круг топ-менеджеров, которые совместно принимали решения, среди них был и иностранец. Он привык к тому, что на Западе сотрудники одной компании все вопросы и предложения отправляют друг другу исключительно по электронной почте, и поступал так же и в Украине. Очень часто такая мелкая деталь затягивала принятие важных решений и вызывала непонимание со стороны экспата. Он, не получив ответ, делал выводы о коллегах и их отношении к бизнесу. Иностранец просто не учел, что мы чаще общаемся по другим каналам внутренней коммуникации и нам проще позвонить или зайти, а вот привычка проверять е-mail каждые 5 минут не всегда присутствует в корпаративной культуре украинских компаний».

Гости едут

Джок МЕНДОЗА-ВИЛСОН,
директор по международным связям и отношениям с инвесторами ЗАО «Систем Кэпитал Менеджмент»

— Считаю, число иностранных менеджеров будет увеличиваться пропорционально росту объема иностранных инвестиций в Украину. Они приедут сюда для закладывания фундамента, после чего бизнес начнет привлекать на работу и обучать украинских специалистов. Таким образом, полагаю, в ближайшее время количество иностранных менеджеров будет расти, а в будущем оно уменьшится, поскольку произойдет передача знаний, умений и опыта и придет следующее поколение украинских менеджеров. Такая тенденция наблюдается в других странах, которые уже прошли подобные экономические преобразования, например, Польше, Венгрии, Чехии.

Марчел МАРТИН,
генеральный директор компании «Кока-Кола Бевериджиз Украина»

— Думаю, количество иностранных менеджеров будет расти. Но при этом будет увеличиваться и поток украинских топ-менеджеров за границу, то есть будет происходить своего рода равноценный обмен. Дальнейшему увеличению числа экспатов в Украине способствует, во-первых, рост уровня зарплат топ-менеджеров, которые часто сопоставимы с зарплатами за рубежом. Во-вторых, то, что украинские компании все более активно стремятся выйти на международный уровень, открывают офисы за границей, экспортируют продукцию.

Ольга МИКЛАШЕВСКАЯ,
старший рекрутмент-консультант executive search компании World staff

— Количество экспатов будет увеличиваться. Этому способствует дальнейший рост числа транснациональных компаний в стране и украинских предприятий, стремящихся выйти на мировые рынки. Пропорционально этому будет возрастать и потребность в профессионалах с уровнем знаний и опытом, которым обладают представители западных компаний.

Дмитрий КЛИМ,
директор компании Action group

— Уверен, что иностранных руководителей как среднего, так и высшего звена будет все больше, для этого есть все предпосылки. Во-первых, в Украине нет безработицы как таковой, поэтому потребность в персонале высока (здесь я говорю о среднем и высшем управленческом звене) и иностранцам есть куда ехать. Во-вторых, Украина, как губка, впитала все последние мировые технологии производства и управления. А они, в свою очередь, требуют соответствующего кадрового потенциала: квалифицированных и опытных менеджеров. Конечно, уже сейчас в стране «растут» собственные профессионалы, но пока спрос на них в несколько раз больше, нежели предложение. И, в-третьих, уровень оплаты специалистов у нас уже настолько высок, что вполне сравним с зарплатами во многих западных странах.

Богдан КУЛЬЧИЦКИЙ,
генеральный директор компании «Виннер Импортс Украина»

— В ближайшее время число экспатов будет расти высокими темпами. Со временем, конечно, и украинские топ-менеджеры смогут перенять опыт, получить необходимые знания. Тогда и они будут занимать руководящие позиции как в украинских, так и транснациональных компаниях.

Контракты

Полный текст >>>

Сколько стоит ТОП-менеджер и легко ли его найти?

Поиск менеджеров высшего звена всегда был и остается очень сложным и «тонким» процессом. Как правило, он длится от 2-х до 6-ти месяцев и не всегда успешно заканчивается. Иногда, уже через достаточно короткий период учредители понимают, что нашли не того человека и процесс поиска необходимо начинать заново. Не желая рисковать, многие работодатели очень тщательно подбирают сотрудников. Для этого они нанимают посредников - рекрутинговое агентства, которые несут материальную ответственность за подобранного кандидата. Во многих случаях вакансии таких компаний предлагают самые высокие зарплаты для всех категорий персонала. Весомую долю среди них составляют предложения для ТОП-менеджеров.

Несмотря на большое количество вакансий ТОП-менеджеров интерес к ним только растет. Специалисты всех возрастов и квалификаций стремятся занять руководящие должности, но довольно часто высокий уровень требований работодателей задерживают процесс их закрытия. Именно этим объясняется спрос со стороны работодателей на ТОП-менеджеров на рынке труда. Например, по данным портала по трудоустройству rabota.ua наибольшее количество предложений существует в банковской сфере – 473, FMCG – 426 и торговле – 334. Тенденция к увеличению срока закрытия «топовых» вакансий говорит о двух факторах. Во-первых, значительно возросли требования к кандидатам, что является объективной реальностью развития бизнеса и, во-вторых, работодатели начали более серьезно подходить к выбору самих претендентов. Эти обстоятельства и вызывают сложившийся в данный момент дефицит.

Если говорить о предлагаемом вознаграждении, то самые высокие зарплаты для ТОП-менеджеров предлагают работодатели в следующих сферах бизнеса: FMCG - $8000, производство -$5500, строительство – $5000, т.е. в тех отраслях, которые в нашей стране сейчас активно развиваются и нуждаются в квалифицированных руководителях. Также на сайте открыто около 10 вакансий рекрутинговых агентств с указанным предложением по зарплате $10000. И это не предел!

География распределения потребности в ТОП-менеджерах выглядит следующим образом. Наибольшее количество вакансий, как и следовало ожидать, открыто у Киевских работодателей – 1018. На порядок меньше таковых требуется в Днепропетровске – 219, Одессе – 194, Донецке – 180 и Харькове – 135. В остальных городах спрос еще меньше. Следует заметить, что по уровню зарплат руководителей Киев не сильно опережает регионы, где предложения $8000 – $10000 уже не редкость.

Что касается общей тенденции, то в будущем ситуация в Украине будет соответствовать общемировой – спрос на ТОП-менеджеров будет постоянно расти. При этом, подбирая таких сотрудников, многие работодатели вынуждены будут снизить свои требования, предоставляя возможность реализовать себя молодым перспективным кандидатам.

“Комп&ньоН”

Полный текст >>>

В Dragon Capital новый операционный директор

В Dragon Capital пришел новый операционный директор

Инвестиционная компания Dragon Capital привлекла в менеджмент управленца высокого уровня – Тараса Малюка, который назначен на позицию COO (Chief Operating Officer), Главного операционного директора. До сих пор вопросы операционного управления, планирования и бюджетирования решались в компании коллегиально.

Предыдущий профессиональный опыт Тараса включал работу в компании «Тойота Украина» на должности Генерального менеджера финансового и административного департамента. Тарас работал в «Тойота Украина» с 2004 года, практически с момента основания компании. За этот период Компания «Тойота-Украина» увеличила свои продажи на территории Украины и Молдовы более, чем в 25 раз, построив эффективную систему планирования, управления и контроля.

В Dragon Capital Тарас планирует сфокусировать свои усилия на росте стоимости компании, управлении операционными департаментами и предприятиями, входящими в группу путем организации и систематизации эффективных внутренних бизнес-процессов и процедур.

Тарас Малюк является членом Международной Ассоциации Сертифицированных Бухгалтеров (АССА) с начала 2006 года. В 1996 г. закончил Киевский Национальный Торгово-Экономический Университет по специальности «Экономика и менеджмент».

СПРАВКА
Dragon Capital (www.dragon-capital.ua) – крупнейшая инвестиционная компания Украины, предоставляющая полный спектр брокерских и инвестиционно-банковских услуг. Собственником компании, основанной в 2000 г., является ее менеджмент, миноритарным пакетом акций владеет инвестиционный банк Goldman Sachs. Брокерский отдел Dragon Capital является крупнейшим торговцем акциями на основной украинской фондовой площадке ПФТС с долей рынка около 30% в 2007 г. Инвестиционно-банковское подразделение Dragon Capital с начала 2006 г. провело 24 IPO и частных размещений акций украинских компаний и банков на общую сумму $1,7 млрд. Под управлением компании находится более $1 млрд. В 2002 и 2004-07 гг. журнал Euromoney признал Dragon Capital «Лучшей инвестиционной компанией Украины».
РЫНОК.biz/

Полный текст >>>

Менеджеры-хомяки исчезли

Станислав Шекшня: «Менеджеры-хомяки исчезли» Период, когда российские топ-менеджеры работали исключительно ради денег, остался в прошлом. Теперь первые лица в большей степени озабочены строительством великих компаний. Своими мыслями с корреспондентом журнала "Деньги" Еленой Алеевой поделился Станислав Шекшня, старший партнер компании Ward Howell и профессор предпринимательского лидерства международной школы бизнеса INSEAD. открыть материал ...

Журнал «Деньги» № 17(672) от 05.05.2008

Период, когда российские топ-менеджеры работали исключительно ради денег, остался в прошлом. Теперь первые лица в большей степени озабочены строительством великих компаний. Своими мыслями с корреспондентом журнала "Деньги" Еленой Алеевой поделился Станислав Шекшня, старший партнер компании Ward Howell и профессор предпринимательского лидерства международной школы бизнеса INSEAD.

Вам наверняка известны проблемы компаний с наймом топ-менеджеров. Как, на ваш взгляд, изменилась ситуация за последние два-три года?

— Три года назад один наш клиент, очень успешный предприниматель, подбил меня на проведение одного исследования. Он задал вопрос: почему у нас все наемные генеральные директора такие способные, но ничего действительно великого у них не получается? Как у сборной по футболу: потенциал очень большой, а результат оставляет желать лучшего. Действительно, все наши известные предприниматели — это люди, которые управляют собственным либо принадлежащим государству бизнесом, но даже в последнем случае они распоряжаются им в достаточно большой степени. А людей, которые были бы наемными и великими тогда, три года назад, просто не было. Примерно в то же время мой партнер Сергей Воробьев говорил, что устал от менеджеров-хомяков, которые только и ждут, как бы перебраться из теплого и сухого места в другое, чуть более теплое и чуть более сухое, и заложить за щеку очередное зернышко. Его поражала меркантильность тех людей, для которых фактор вознаграждения был решающим — эти люди были готовы бросить на половине начатые проекты, чтобы перебежать туда, где им предложили на 20% больше. В общем картина была довольно грустная. Так вот, то мое исследование показало, что одной из основных причин такого хомякового поведения был разрыв между их представлениями о самореализации и их работой. Они работали прежде всего для того, чтобы заработать деньги, чтобы получить определенный социальный статус, чтобы чему-то научиться и развиваться. И только на седьмом месте было желание построить бизнес, за который будет не стыдно, что, по сути, является главной мотивацией для великих генеральных директоров. Жизнь для этих людей начиналась после того, как заканчивалась работа, хотя трудились они много и напряженно.

Частично это было связано с тем, что владельцы компаний, в которых эти люди работали, оставляли им достаточно мало простора для маневра, управленческой свободы, а в такой ситуации трудно думать о чем-то великом. Сейчас мы наблюдаем, что ситуация изменилась: менеджеры-хомяки исчезли, появился другой тип руководителя. Один наш клиент достаточно долго искал генерального директора, и наконец решил сделать предложение человеку, которого давно знал и считал, что он как никто другой ему подходит. Тот отказался от годовой зарплаты в $12 млн. Отказался потому, что у топов сегодня есть возможность выбирать и самореализовываться в работе, делать то, что считают нужным, и каждый раз не бегать к хозяину с вопросом, можем ли мы вложить сюда $100. И мне кажется, что это фундаментальное изменение, которое произошло на рынке управленческого труда буквально в последние два-три года. Если раньше это было "про деньги", то теперь это "про самореализацию", потому что денег-то сейчас очень много. Если посмотреть на изменение вознаграждения наемных руководителей российских компаний с миллиардным и более оборотом, то оно увеличилось за последние пять лет в пять-семь раз, в то время как в Америке примерно за то же время — на 30-40%. Здесь был колоссальный рост, и менеджеры больше не тревожатся по поводу своего материального благополучия.

В чем причина таких изменений?

— Первый фактор — состояние нашей экономики. Хотя в экономике царят бардак и произвол — они существовали и будут существовать всегда, это неотъемлемые характеристики русского образа жизни,— в ней все же произошли серьезные изменения. Экономика стала более структурированной, более прозрачной и гораздо более конкурентной. Если раньше своим бизнесом можно было левой ногой управлять, то сегодня это делать гораздо сложнее. Второй фактор — размер и характер предприятий, они стали больше, вооружились современными бизнес-процессами и технологиями, у них появился фокус. Третье — изменились люди. В 90-е годы это были неуверенные в завтрашнем дне, голодные, потерявшие великую страну граждане, которые нуждались в жесткой опеке и были готовы на все, чтобы дожить до завтрашнего дня. Сейчас они уверены в себе, у них возродилось чувство собственного достоинства и в последние 10 лет у них ежегодно улучшалось благосостояние. Важные изменения произошли с собственниками бизнеса, с теми предпринимателями, которые в 90-е годы построили свои империи: они окончательно преуспели. Они построили значительный не только по российским, но и по мировым масштабам бизнес. В то же время они больше задумываются о том, какая память о них останется, и это очень важное изменение в сознании. Мы все чаще слышим идеи о строительстве великих мировых компаний. Но, с другой стороны, пример Ходорковского показал, что все переменчиво и, если вы хотите выжить в этой стране, к себе нужно относиться трезво, критически и с юмором.

Что нужно для создания великой компании сегодня?

— В конце 90-х лидерство имело предпринимательский характер: предприниматель придумывал бизнес-модель, собирал и привлекал ресурсы для ее реализации и сам же был активно вовлечен в свой бизнес, все ключевые вещи делал сам. Сейчас такой модели сложно реализовываться — представьте себе компанию с 10 млрд оборота и 50 тыс. человек сотрудников, у которой филиалы разбросаны по всей стране. Чтобы всем этим управлять, необходимы профессиональные управленцы.

В результате возник определенный лидерский вакуум. Многие это поняли довольно быстро и начали освобождать поляну для наемных менеджеров. Но кто-то до сих пор продолжает цепляться за свое место, в упор не видя необходимости предоставить возможности этим людям. Для большинства это мучительный процесс. У нас есть клиент — компания, которая работает в сфере услуг и розницы, ее создали два товарища, и они были в числе первых, кто почувствовал, что модель управления перестала быть эффективной, поскольку бизнес значительно вырос. С ними вместе мы разобрали ситуацию и поняли, что для того, чтобы двигаться вперед, им нужен профессиональный управленец, а им следовало немного отойти от бизнеса, подняться над ним, чтобы прочистить голову и дать человеку поработать. Даже договорились, что один в Китай поедет, другой на острова. Так вот, чтобы привыкнуть к этой модели, ушло три года и сменилось три генеральных директора. Первого уволили через шесть месяцев, потому что он не просиживал на работе сутками. Второй проработал два года — он хотя и работал с утра до ночи, но все же был непрофессиональным менеджером, а скорее кризисным управляющим, его не заботило строительство основы для будущего роста и работа на перспективу. Тогда пришел третий человек, который и сейчас возглавляет эту компанию, и благодаря ему она развивается.

Рецепт для всех один: профессиональные управленцы должны прийти на смену руководителям-собственникам?

— Для всех значимых компаний, в том числе и среднего бизнеса, не только для тех, кто планирует сделать качественный рывок. Многие компании просто не смогут существовать — конкуренция постоянно усиливается. Это не значит, что обязательно для этого нанимать профессиональных менеджеров, где-то собственники сами могут стать профессиональными менеджерами. Например, я работаю уже год с одним клиентом, который не хочет бросать свой бизнес, но при этом понимает, что бизнес вырос и управлять им все сложнее. Но как же сложно перейти на новую модель, если за шесть или семь лет у человека сложился определенный подход на уровне рефлексов. Он читает книги, приглашает профессиональных стратегических консультантов, учится по индивидуальной программе Executive МВА, занимается с преподавателями, знакомится с людьми, у которых есть чему поучиться в плане ролевой модели. Но это, конечно, сложный процесс. У этого человека выдающаяся голова, но такого комплексного подхода, как у профессионала, у него пока нет, хотя грамотные управленческие решения ему начинают удаваться.

Тем не менее вы как консультант оказываете помощь и самим компаниям, и руководителям в становлении их лидерского потенциала. Как это происходит?

— Изменения в России и других странах с переходной экономикой привели к тому, что возникла модель, которую мы называем Talent Equity (дословно — "капитализация таланта"), в которой мы работаем как консультационная компания. Ее суть в том, что значительная часть добавленной стоимости в компаниях создается людьми, прежде всего управленческими талантами. Нам эта модель настолько понравилась, что мы решили самостоятельно выйти с ней на международный рынок, где прежде работали в партнерстве с компанией Spencer Stuart, крупнейшим игроком на рынке executive search.

Чтобы получать максимальную отдачу и увеличивать Talent Equity, с этими людьми нужно работать или помогать им работать. Могу привести пример, демонстрирующий технологию нашей работы. Одна крупная сырьевая компания управляется руководителем нового типа, который потенциально может стать великим CEO, генеральным директором. У него долгосрочные амбиции, он хочет построить компанию, которая была бы не российским, а мировым явлением, при этом понимает, что в одиночку всего не сделаешь. Мы начали с индивидуальной работы с самим генеральным директором, для того чтобы развить конкретные навыки, которые, как он считает, необходимы для руководителя этого уровня. Во-первых, это навык публичности. По своему характеру он человек достаточно скромный, но при этом понимает, что без такого навыка он не сможет стать эффективным руководителем и его компания не станет компанией мирового масштаба. Поэтому я помогаю ему в том, чтобы развить минимальный уровень комфорта с этой публичностью, развить определенные навыки, чтобы эффективно играть роль "посла". Второй навык — обратная связь со своими сотрудниками. И в этом случае по причине личной скромности ему иногда трудно брать инициативу в свои руки. Он всегда может объяснить, что, на его взгляд, удачно и что нет и как можно исправиться, если его спрашивает подчиненный, но делать это регулярно и активно он не привык. Вторая составляющая нашей работы — уже с компанией — заключается в повышении эффективности управленческой команды. Для этого 20 человек, которые занимают в ней ключевые должности, раз в квартал проводят двух-трехдневные групповые сессии. Это всегда конкретные действия, а не просто обучение, как в бизнес-школе. Третий элемент — помощь в привлечении людей в эту группу высшего менеджмента и четвертый — работа с лидерским резервом. Таких комплексных проектов, когда компании стремятся стать фабрикой талантов, сейчас становится больше, пять лет назад таких проектов не было.

Какие качества необходимы эффективному лидеру?

— Лидерство всегда понятие ситуационное, лидер может быть эффективен в одной среде и неэффективен в другой. Большинство переходов лидеров из одной компании в другую заканчиваются не совсем удачно. На 60% основа лидерского успеха может быть общей для всех, остальные 40% зависят от конкретной ситуации — отрасли, стадии развития компании, региона. Мы все по-разному одарены. Я выделяю три лидерских метакомпетенции, которые создают основу эффективности в бизнесе: лидерское мышление, лидерские социальные навыки, то есть умение выстраивать отношения и ими пользоваться, и энергетика — умение работать с отдачей, фокусироваться на задаче и делать так, чтобы другим эта энергия передавалась. Редко у кого из людей все три компетенции развиты в одинаковой степени. Есть интеллектуальные бизнес-лидеры, которые строят совершенные и убедительные модели бизнеса, ведут за собой с помощью формальной логики и рациональных аргументов. Есть харизматики; а есть лидеры-танки, обладающие колоссальной энергией. При этом важны и операционные знания и навыки, те самые, которые определяют 40% результативности,— ими тоже нужно заниматься. Программа работы с лидером всегда индивидуальна.

У меня есть пример перед глазами — клиент, который кого угодно может очаровать. Все готовы за ним идти после получасового разговора, у него очень креативное мышление, но есть проблемы с бизнес-мышлением. Огромное количество идей при отсутствии комплексности и системности мышления, многие инициативы уводят в сторону от генерального направления компании. С ним нужно заниматься дисциплиной мышления и дисциплиной поведения. Мы в самом начале пути, потому что изменения в поведении человека требуют достаточно долгого периода времени: не менее полугода, чтобы оно стало естественным, а чтобы закрепилось на бессознательном уровне — еще от шести месяцев до года.

Как ваша помощь отражается на бизнес-результатах компании? Как быстро это можно оценить?

— Это и делается ради бизнес-результатов, но ожидать моментальной отдачи не приходится. Это сравнимо с вложением в производственные мощности, а не в оборотный капитал компании. Допустим, мы увеличим маркетинговый бюджет в два раза, тогда и результат будет быстрым, потому что продажи возрастут. А если купим новое оборудование, то сначала будем год устанавливать, потом два месяца его осваивать, и, может быть, через два года оно выйдет на полную мощность. С другой стороны, сроки нужно ставить всегда, при этом надо понимать, что можно и не успеть, и тогда их нужно будет пересмотреть. Это ведь и для бизнес-планирования в целом характерно. Есть у меня еще один иностранный гендиректор крупной компании — клиент, который бегает от консультанта: заниматься вроде хочет, но времени никогда нет. Мы с ним последний раз примерно четыре месяца назад виделись, при этом он продолжает платить деньги. В этом случае приоритеты расставлены таким образом, что говорить о конкретных сроках как-то бессмысленно.

Ваше вознаграждение никогда не привязано к результатам компании?

— Как правило, нет. Хотя мы всегда предлагаем клиентам расплатиться акциями, которые в результате нашей работы должны будут возрасти в цене. Но это скорее исключение — публичных компаний мало, и люди к этому не привыкли. Все в конечном счете зависит от этих людей, я за них не работаю, я им всего лишь помогаю. Хотя, как говорит мой партнер Павел Кирюханцев, как ни парадоксально, но все компании, с которыми мы работали, преуспели.

Полный текст >>>

Владелец Дельта-банка ушел с поста главы совета директоров

Владелец Дельта-банка ушел с поста главы совета директоров
25 апреля 2008 г.

Собрание владельцев Дельта-банка уволили с должности председателя совета директоров Николая Лагуна.

Об этом Delo.ua сообщает пресс-служба банка.

Одновременно Лагун возглавил наблюдательный совет Дельта-банка.

По данным пресс-службы, он намерен уделить основное внимание стратегии развития банка.

«Кроме того, я планирую уделять больше внимания развитию других направлений бизнеса. В первую очередь, речь идет о девелоперских проектах на рынке недвижимости, а также о банке в Беларуси», - цитирует пресс-служба слова Лагуна.

Председателем совета директоров банка назначена Елена Попова.

Она работает в Дельта Банке с момента его создания.

До назначения занимала должность первого заместителя председателя совета директоров.

До согласования кандидатуры Поповой Национальным банком исполняющим обязанности председателя совета директоров банка назначен зампред, директор казначейства Виталий Масюра.

Напомним, что Дельта Банк существует с 20 апреля 2006 года.

Его учредителем является Лагун.

По данным Ассоциации украинских банков, на начало апреля Дельта-банк занимал 30 место в рейтинге по размеру активов.
Газета "ДЕЛО"

Полный текст >>>

Председатель правления «Атолл холдинга» Олег Боярин: " У производителей в Украине на сегодняшний день нет никаких льгот"

Председатель правления «Атолл холдинга» Олег Боярин: " У производителей в Украине на сегодняшний день нет никаких льгот"

Председатель правления «Атолл холдинга» и глава наблюдательного совета ЗАО «Еврокар» рассказал, что в планах компании — реализация крупного амбициозного проекта в сфере туризма и рекреации, не имеющего аналогов в восточной Европе.

Олег, на днях стало известно, что в одну из компаний «Атолл Холдинга» — «Евро Лизинг» — вошли два иностранных инвестора. Почему вы решили продать 25% акций? И за сколько был продан этот пакет?

Компания искала портфельного инвестора, который сильно не менял планов подхода к управлению бизнесом, позиционированию компании, стал полноправным партнером. Мы не рассматривали предложения от стратегических инвесторов.

Сумма сделки будет обнародована после ее завершения, одно могу сказать сегодня точно — уставный капитал компании «Евро Лизинг» после завершения сделки превысит 100 миллионов гривен.

Сотрудничество должно вам помочь выйти на новые рынки? Если да, то какие?

Мы говорим о финансовых рынках, о рынках заимствований с меньшими процентными ставками, о других механизмах финансирования/рефинансирования портфеля активов лизинговой компании — синдицированных кредитах с зарубежными банками-участниками, прямом финансировании от таких международных структур, как ЕБРР, кредитных нотах. Первые заимствования мы планируем осуществить до конца лета текущего года.

Потребности в займах для «Евро Лизинга» на 2008 год составляют порядка 200 миллионов евро, а в трехлетней перспективе суммы в разы больше.

Когда вы начали производить автомобили группы Volkswagen, открыв в Закарпатской области завод «Еврокар», то весомую поддержку вам оказал Укргазбанк. Как вы вышли на него?

Меня и почетного президента Укргазбанка Василия Горбаля связывают давние дружеские отношения. Мы знаем друг друга не просто в разрезе банкир-клиент, но и как близкие друзья.

Укргазбанк не только финансировал наш проект, но и поддержал на этапе становления.

И сколько составили первоначальные инвестиции в проект?

Инвестиции в первую очередь завода «Еврокар» составили 15 миллионов евро.

Василий Горбаль имеет долю в «Еврокаре»? Он входит в состав акционеров компании?

Как физлицо Горбаль не является совладельцем. Акции предприятия распределены между несколькими юрлицами, при этом я — единственное физическое лицо — акционер (миноритарный). Мажоритарным акционером «Еврокара», который входит в состав ЗАО «Атолл Холдинг», является ООО «МИГ» («Международная инвестиционная группа»). Более детально состав акционеров с их долей в компании не разглашается.

Какую сумму вы взяли в кредит и сколько вложили сами в развитие компании?

На сегодня сложно говорить о конкретной сумме первоначальных инвестиций. Могу сказать, что если предприятие создается с «нуля», то банковские кредиты составляют 50-60% необходимой суммы. Приблизительно такой схемы бизнеса мы и придерживались в начале проекта. Как правило, после того как предприятие встало на ноги — проект уже довольно «раскрученный», а риск минимальный, — заемные средства достигают примерно 70% всех необходимых инвестиций.

Подо что вам был дан кредит?

Под определенные поручительства. После чего выведена система финансирования и этапы предоставления кредита. Обеспечением кредита стало поэтапное введение объектов в эксплуатацию.

В каких финучреждениях вы сейчас берете кредиты?

Мы работаем практически со всеми крупнейшими банками страны — УкрСиббанком, Кредитпромбанком. Но на сегодня ни один отечественный банк не может полностью удовлетворить наши потребности. Поэтому параллельно мы активно привлекаем иностранные кредиты. Это займы как в банках, так и в других финансовых структурах, в частности в инвестиционных компаниях (например, Unicredit — ранее HVB Банк, DEG (Deutsche Entwicklungs Geselschaft).

Почему вы так и не вышли на IPO? Что помешало?

Мы говорили о том, что не исключаем размещения акций на международной бирже. Однако на сегодня нет необходимости привлечения дополнительного капитала, так как мы имеем достаточно собственных средств для развития проектов компании. Хотя это не означает, что мы полностью отказываемся от IPO и не рассматриваем такой возможности в будущем.

Ваша компания занимается сборкой автомобилей Skoda. Как с самого начала шел процесс переговоров с представителями немецкого холдинга?

На текущий момент на заводе «Еврокар» производят не только все модели марки Skoda, но также Volkswagen и Seat. Что касается процесса переговоров, то, безусловно, в то время для нас было довольно непросто получить необходимую документацию для открытия собственного производства. Мы активно изучали подобную деятельность в сфере автопромышленности в Европе, США, Японии.

Естественно, с чешской и немецкой сторон были определенные сомнения в том, сможем ли мы реализовать данный проект в Украине на должном уровне. Тем не менее завод «Еврокар» был построен практически за полгода. Этот фактор убедил концерн Volkswagen и Skoda, что мы являемся надежным партнером и будем выполнять взятые обязательства.

Сложности с сертификацией производства были?

Те требования, которые нам выдвигаются, возможно, даже более сложные, чем те, что предъявляются собственным заводам Volkswagen в мире. Все процессы у нас проверяют специалисты Skoda Auto и Volkswagen Group.

Почему Volkswagen не получил часть акций компании?

Любой производитель заинтересован в том, чтобы производство его продукции было под контролем, поэтому мы довольно плотно сотрудничаем с немецким концерном. Но доли Volkswagen на текущий момент в нашей компании нет, хотя я не исключаю возможности продажи части акций немецкому концерну. Все зависит от того, насколько стороны будут готовы к такому решению.

Часто представители Volks-wagen приезжают на завод и проверяют качество работы?

За соответствием системы качества на заводе группа иностранных экспертов следит практически еженедельно.

Ваша компания озвучивала планы сборки в 45 тысяч авто в год. Через сколько лет будут достигнуты такие показатели?

Мы планируем выйти на этот уровень в текущем году.

Вы также занимаетесь созданием «Индустриального парка Соломоново», который будет специализироваться на производстве комплектующих для автомобилей. Сколько вам стоило его строительство?

Для реализации проекта потребуется около 260 миллионов долларов. На сегодня в разработку этого проекта мы привлекаем партнеров, которые дадут нам технологии для производства и рынки сбыта для развития. Количество инвестиций зависит от партнеров, которые будут работать в «Индустриальном парке».

Что именно там будет производиться и какой финансовой отдачи вы ожидаете от этого проекта?

Там будет размещено как производство компонентов, так и деталей для автомобилей — кресел, рулевых колес, панелей приборов управления и т.д.

А отдача будет зависеть от того, какие компании мы сможем привлечь для работы над проектом.

Наш холдинг выступает девелопером в этом проекте.

«Индустриальный парк» в первую очередь будет производить комплектующие для своих авто?

В основном продукция будет поставляться за рубеж, ведь открывать такое производство для 100 тысяч автомобилей — нерентабельно. Мы рассчитываем на объем производства на заводе «Еврокар» порядка 120 тысяч автомобилей в год, в то время как «Индустриальный парк» сможет обеспечивать компонентами миллион автомобилей. Поэтому наша компания будет поставлять продукцию на другие заводы в Румынии, Словакии, Венгрии. Ведутся переговоры также с производителями из стран СНГ и, безусловно, с другими украинскими производителями.

После вступления Украины в ВТО налог на ввоз авто уменьшится с 25 до 10%. Как это отразится на вас?

На мой взгляд, это серьезно ударит по отечественному автопрому. 15 лет наша страна туда стремится, но нет четкого понимания, с какой целью, каким образом и какой будет получен от этого результат. На сегодня никто не представляет, что мы от этого выиграем, а что потеряем. Не исключаю, что после вступления Украины в ВТО к нашей стране потеряют интерес потенциальные инвесторы, которые уйдут в другие страны, например, в ту же Россию.

Что касается нашей компании, то мы готовились к конкуренции в любых условиях ведения бизнеса, поэтому готовы к высококонкурентной среде. За все годы развития компании мы не получали специальных субсидий и льгот от государства.

Готов ли украинский автопром перейти на производство машин, отвечающих нормам Евро 3 и Евро 4?

Завод «Еврокар», равно как и другие производители в Украине, готов перейти на Евро 3 и Евро 4. На самом деле в большей мере существует проблема с импортом в нашу страну автомобилей, не отвечающих этим стандартам.

Кто из компаний, собирающих авто в Украине, может «выйти из игры» в результате потери льгот, которые у компаний были до вхождения нашей страны в ВТО?

У производителей в Украине на сегодняшний день нет никаких льгот. После вступления Украины в ВТО, скорее всего, выживут все предприятия, но при этом произойдет перераспределение долей рынка.