Охота за головами или игры для взрослых

Рустам Барноходжаев

с мастер-классом в Киеве

«Охота за головами или игры для взрослых»

6 сентября 2008 года

Один из самых ведущих и авторитетных специалистов в области Executive Search & Head Hunting в России

Член Экспертного Совета Ассоциации Консультантов по Подбору Персонала.

Управляющий Партнер компании «Preng & Associates, Inc.». Генеральный Директор «ЭКА Консалтинг» (Московское представительство компании «Energy Careers»)

Целевая аудитория: Программа предназначена для руководителей hr департаментов, hr-менеджеров, консультантов и специалистов по персоналу, рекрутеров.

Цель мероприятия: Это не тренинг и не лекция - это прекрасная возможность получить ответы на волнующие вопросы по технологиям подбора топ-менеджеров, посмотреть на существующие проблемы рекрутинга с учётом опыта эксперта и профессионала, узнать секреты хэдхантинга, сблизить позиции работодателя и рекрутингового агентства.

Программа мастер - класса «Охота за головами или игры для взрослых»

· Основные понятия. Сравнения рекрутинга и хедхантинга.

· Head hunting, Executive search – как это работает?

· Когда есть смысл применять Executive search;

· Принципы и поэтапная технология хедхантинга.

· Кто такой headhunter? Как стать охотником.

· Методы поиска кандидатов и преодоления препятствий.

· Примеры из реальной практики.

· Особенности национальной «охоты за головами»;

· Технологии и методы работы с клиентом при поиске высшего звена;

· Стоимость и этапы хэдхантинга, за что платят консультантам.

· Этика в рекрутменте: этика заказчика, консультанта, кандидата;

· Как выбрать агентство и как работать агентству, чтобы его выбрали;

· Вопросы и ответы – дискуссия и обсуждение.

По окончанию тренинга участник получает:

- Разработанный на мастер-классе кейс.

- Информационные материалы.

- Сертификат о прохождении мастер - класса с подписью Рустама Барноходжаева.

Стоимость участия

Стоимость участия: 2700 грн. с учетом единого налога

При оплате до 20 августа: 2100 грн. с учетом единого налога

В стоимость включены: обеды, кофе-паузы

Корпоративная скидка для второго участника: 5%

Корпоративная скидка для 3-х и более участников: 5%

Место проведения тренинга: . Киев, ул.Сурикова 3 «А», учебный центр класса А.

Национальное Тренинговое Агентство NTA
Тел.: (044) 390-40-85 (многоканальный)
Моб.: (068) 351-14-34
E-mail: alina@nta.com.ua
Web: www.nta.com.ua

Полный текст >>>

Рынок хедхантинга перевалил за $10 млрд Михаил Малыхин; Фото: С.Портер Ведомости 20.05.2008 В прошлом году объем мирового рынка подбора руководителей высшего звена вырос и составил $10,5 млрд, — сообщают исследователи Международной ассоциации консультантов по подбору руководителей высшего звена (Association of Executive Search Consultants, AESC). Под объемом рынка исследователи понимают суммарную выручку более 1500 хедхантинговых (executive search) компаний в 46 ведущих странах мира. Для сравнения, годом ранее (по 2006 г.) объем рынка подбора топ-менеджеров составил $9,78 млрд, а годовой рост — 25,8%. Несмотря на явное замедление темпов роста индустрии в связи с кризисом на финансовом рынке, президент AESC Питер Феликс считает результаты минувшего года для хедхантеров вполне утешительными: «В то время как снизился объем заказов на подбор топ-менеджеров в области инвестиций и в недвижимости, он сохранился в приват-банкинге, в управлении активами и страховании». По данным AESC, с I квартала 2007 г. по аналогичный период этого года в инвестиционно-банковском секторе произошло снижение выручки на 7,2%, а в секторе высоких технологий — на 5,1%. Зато на 10,1% выросла выручка — в производственном секторе. На региональном уровне, регресс на 3,2% показала Северная Америка, где сосредоточено большинство штаб-квартир хедхантинговых компаний (в прошлом году был рост 16,8%). Зато рынок подбора топов в Азиатско-Тихоокеанском регионе вырос на 8,5% (+16,2% в прошлом году), а в Европе — на 3,4% (было +17,8%). Кроме того, рынок хедхантинга Центральной и Южной Америки впервые за несколько лет показал рост — 6,3%. Точных данных по России у AESC нет, однако Питер Феликс оценивает темпы роста российской индустрии хедхантинга (наряду с китайской и индийской) — как «самые высокие в мире». «Судя по бизнесу нашей компании и сделкам наших коллег, объем рынка в России за год вырос на 20-30%», — констатирует Игорь Шехтерман, управляющий партнер хедхантинговой компании RosExpert. Оценить точно оборот рынка он затрудняется, поскольку информация о выручке отечественных хедхантеров закрыта. «Но во всяком случае, оборот отрасли в прошлом году составил не менее $200 млн», — считает Шехтерман. По мнению Юрия Вировца, гендиректора компании HeadHunter, объем рынка подбора руководителей высшего звена в России растет на 40-50% ежегодно и на конец прошлого года он составил $100-150 млн. В $150-200 млн оценивает прошлогодний объем рынка Артур Шамилов — партнер, входящей в AESC, компании TopContact. По его словам, в нашей стране 15 ведущих хедхантинговых компаний контролируют порядка 60% рынка. Статья написана корреспондентом газеты «Ведомости» специально для сайта vedomosti.ru. Постоянный адрес материала: http://www.vedomosti.ru/newsline/index.shtml?2008/05/20/596346

Полный текст >>>

Перейти работать к конкуренту: чем это грозит

Перейти работать к конкуренту: чем это грозит

Переход к прямому конкуренту расценивается бывшими работодателями не иначе как "измена Родине". "Деньги" разузнали, каково приходится "дезертирам" на новом месте.

Роман несколько лет проработал ведущим технологом в одной из пищевых компаний и получил предложение о работе от предприятия-конкурента. Условия были очень заманчивые, поэтому он написал заявление об уходе. "Куда иду, не рассказывал, но наша служба безопасности по своим каналам проведала. Начали угрожать судом, а перед тем, как отдать трудовую, заставили подписать кучу бумажек о неразглашении коммерческой тайны", -- вспоминает он.
"Деньги" выяснили, по каким причинам "предают" компании и чего ожидать "в тылу врага".

Уйду я от вас

HR-ы констатируют: в последнее время переход работников к прямому конкуренту -- явление весьма распространенное. Особенно активны рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена. Но и топы иногда "перебегают", причем "подтягивают за собой" нужных спецов. "Перебежки" присутствуют практически во всех отраслях. В последнее время много говорят о миграциях в банковской сфере и в IT-индустрии.

Директор "S&T Софт-Троник" Лилия Гранатир считает, что к прямым конкурентам сотрудники переходят чаще всего из-за более высоких зарплат. "Работодатель не всегда способен предложить своему персоналу зарплату в 2-2,5 раза выше, чем его конкурент. Поэтому, получив необходимый опыт, новоиспеченные профессионалы нередко уходят", -- с сожалением отмечает она.
Другая причина, по которой зачастую покидают насиженное место, -- карьерные желания. "Нереализованный потенциал трансформируется в формулировку "меня здесь не ценят". В результате сотрудник уходит в конкурирующую компанию или на аналогичную должность, или на более высокую", -- рассуждает бизнес-психолог Анастасия Бутова.

Третья причина ухода из компании -- создание сотрудником собственного бизнеса, напрямую конкурирующего с бывшим работодателем. Этот случай весьма характерен для сфер, в которых трудятся амбициозные творцы: рекламисты, дизайнеры...
Менеджер психологической службы рекрутингового агентства Executive Search "Анкор СВ" Алла Коняева выделяет еще и четвертую причину. "Компания может пребывать в стадии реинжиниринга, который предполагает существенное обновление команды, сворачивание направлений деятельности", -- поясняет она. Тогда самым простым выходом для сотрудника, чьи интересы затрагиваются, будет уход к прямому конкуренту.

Случай с Олегом -- тому подтверждение. Он несколько лет проработал бренд-менеджером карамельного направления в транснациональной кондитерской компании. Когда же из главного офиса пришло решение о закрытии направления, Олег перешел в крупную украинскую компанию, где занялся развитием все той же категории.

Плюсы

"Главные плюсы моей новой работы -- большая зарплата и гарантированный карьерный рост, -- делится начальник кредитного отдела Михаил, который полгода назад перешел из одного банка в другой. -- Мне поставили четкие цели и "прорисовали" дальнейшие карьерные и денежные перспективы. Эта "прозрачность" меня и подкупила".

"Плюс перехода к конкуренту для сотрудника в том, что он готов включиться "с колес" -- не требуется время на изучение продукта, состояния рынка, стратегий продвижения товара, клиентского сегмента", -- рассуждает Алла Коняева.
Кстати, бренд-менеджер Олег подтверждает слова Аллы. "Адаптироваться на новом месте мне было легко, ведь я знал кондитерский рынок изнутри. Неудивительно, что уже через полтора года компания в несколько раз увеличила свою "карамельную долю", -- вспоминает он.

Эксперты считают, что переходы к конкурентам более вероятны там, где карьера работника напрямую зависит от "бренда" самого специалиста, а значительная добавочная стоимость (услуги/продукта. -- Авт.) достигается за счет личных ресурсов конкретного человека. В частности, это весьма характерно для рекрутингового, маркетингового и тренингового бизнесов. "Здесь не редкость и по 3-4 перехода в "новую песочницу" за 2-3 года. В этих сферах у прямых конкурентов всегда существует соблазн заработать больше, купив не ресурсы другой компании, а личное достояние отдельно взятой "звезды", -- уверена г-жа Коняева.

Правда, по словам Анастасии Бутовой, некоторые компании отказываются принимать в свой штат людей, которые скачут из компании в компанию по 1-2 раза в год. "Однако, - говорит г-жа Бутова, - есть менеджеры, которые лучше всего умеют запускать новые проекты. Регулярное управление им надоедает, поэтому они склонны к смене места работы. Причем многие из них предпочитают уходить именно к конкурентам".

Управляющий партнер юридической компании "Шмаров и Партнеры" Евгений Шмаров уточняет, что порой миграция к прямому конкуренту -- единственно возможный вариант развития для спеца узкого профиля, к примеру, того же юриста. "Запретив такому специалисту переходить на работу к конкуренту, работодатель, таким образом, практически лишает сотрудника возможности смены работы вообще. Однако у нас не крепостное право, поэтому запретить смену работы по собственному желанию сотруднику невозможно", -- говорит он.

И минусы

Начальник отдела логистики Андрей Клименко, недавно сменивший работу, утверждает: "Прежде чем идти "во вражеский стан", нужно хорошенько взвесить все преимущества и недостатки. Новая должность и высокая зарплата -- это, безусловно, хорошо. Но при переходе существует целый ряд минусов, о которых также не стоит забывать".
Один из рисков -- не вписаться в другую корпоративную культуру. Порой приходится переживать целые периоды необоснованных подозрений со стороны новых коллег.

Маркетолог Елена Марченко говорит, что, когда она перешла из одной торговой сети в другую, то столкнулась с полной неприязнью ее как специалиста. "Коллектив отнесся к моему появлению крайне настороженно, и я чувствовала себя "отверженной" на протяжении всего испытательного срока", -- вспоминает маркетолог.

Владелец многопрофильного холдинга "Виленд" Виктор Злотников уверен, что часто конкуренты переманивают высококлассных спецов исключительно из желания насолить "врагу". "Ни о каком карьерном росте и обучении или же развитии здесь речи даже не идет. Наоборот, на новом месте из сотрудника "высасывают все соки". Нередки случаи, когда люди, столкнувшись с подобным отношением, приходят проситься назад", -- делится г-н Злотников.

Алла Коняева согласна с тем, что случаи "ложного найма" на украинском рынке труда -- явление распространенное. "Если цель -- ослабить конкурента и получить инсайдерскую (внутреннюю) информацию, тогда новый сотрудник проработает совсем недолго. А слухи об утечке информации быстро распространятся на рынке и ограничат возможности для будущего трудоустройства неудачливого "перебежчика", -- предостерегает г-жа Коняева. По ее словам, бывает, что желание уйти формируется на фоне усталости от собственной деятельности. "Порой сотрудник искренне верит в то, что при переходе в новую команду его работа перестанет быть "постылой". И действительно, в течение 3-4-х месяцев он вдохновляется эффектом новизны: нужно устанавливать новые социальные связи, получать место во внутрикорпоративной иерархии компании, -- рассказывает она. -- Но когда ориентиры найдены, а бизнес тот же, и человеку он надоел, демотивация наступает практически мгновенно".

Еще "перебежчику" обязательно нужно учесть, есть ли у компании-конкурента необходимые для работы ресурсы. PR-менеджер Екатерина вспоминает, как ее переманили конкуренты, наобещав "золотые горы" и всяческую поддержку. "Правда была только насчет "золота" -- зарплату платили вдвое выше, чем на прошлой работе. Но вот с поддержкой никак не выходило: собственник (он же директор фирмы) оказался крайне закрытым человеком. Он ничего не желал слышать ни о пресс-конференциях, ни об интервью. Другие же сотрудники не имели права быть "спикерами", -- жалуется девушка. Разрубить этот узел Екатерине не удалось, и через год она написала заявление об уходе.

Дабы не возникла подобная ситуация, еще на стадии переговоров с возможным работодателем следует уточнить, какие условия предлагают.

На законных основаниях

Бывает, что компании пытаются обезопасить себя от перехода работников к конкурентам с помощью запретов. Например, включая в трудовой договор пункт о том, что сотрудник не имеет права трудоустройства к прямому конкуренту в течение 1-3 лет. Списки прямых конкурентов работодатели составляют по собственному усмотрению.
"Зафиксированный в трудовом договоре пункт о запрете работы у конкурента в течение нескольких лет после расторжение договора не сможет повлечь каких-либо санкций для работника", -- утверждает Евгений Шмаров. По его мнению, такой запрет нарушает конституционное право человека на труд.

Юрист добавляет: такой пункт может быть внесен в гражданско-правовой договор (например, о неразглашении коммерческой тайны. -- Авт.) и подразумевать правовую ответственность уже за конкретные действия (т.е. разглашение коммерческой тайны. -- Авт.). "Однако мне не известны какие-либо судебные прецеденты по таким спорам", -- уточняет г-н Шмаров.
На практике сохранить коммерческую тайну достаточно тяжело. Например, к ней относится клиентская база, ценность которой состоит в том, что все контакты собраны в одном месте. "В суде можно доказать, что работник использовал базу, если, например, имела место веерная рассылка писем клиентам компании. А вот если был использован всего один контакт, обосновать, что он был взят из базы, трудно", -- отмечает юрист Евгений Старчук.

Ноу-хау компании также относятся к коммерческой тайне. Чтобы защитить их, в суде придется доказывать, что информация была разработана в компании и ранее нигде не публиковалась. Если сотрудник увел идею новой услуги, доказать это будет практически невозможно.
Юристы признаются: согласно украинскому законодательству ограничить использование бывшим сотрудником информации (идей, знаний), которую человек получил, работая на компанию, почти нереально. Поэтому работодателям остается лишь рассчитывать на порядочность своих бывших сотрудников.

На судебное преследование бывший работодатель может решиться лишь в отношении "топового" перебежчика. Причем больше из желания насолить ему, чем наказать.
Для менеджера среднего звена вероятность попасть под судебное преследование невелика. Такому управленцу, скорее, попробуют отомстить другим образом: подпортят репутацию, распустив о нем на рынке нелестные слухи, например.

ИТОГО: К конкурентам переходят все чаще, и попытки воспрепятствовать этому с помощью контрактов не слишком успешны. Но при большом желании бывший работодатель найдет способ отомстить "перебежчику" без суда и следствия.

Светлана Алексеева
Деньги-UA

Полный текст >>>

Менеджеры-хомяки исчезли

Станислав Шекшня: «Менеджеры-хомяки исчезли» Период, когда российские топ-менеджеры работали исключительно ради денег, остался в прошлом. Теперь первые лица в большей степени озабочены строительством великих компаний. Своими мыслями с корреспондентом журнала "Деньги" Еленой Алеевой поделился Станислав Шекшня, старший партнер компании Ward Howell и профессор предпринимательского лидерства международной школы бизнеса INSEAD. открыть материал ...

Журнал «Деньги» № 17(672) от 05.05.2008

Период, когда российские топ-менеджеры работали исключительно ради денег, остался в прошлом. Теперь первые лица в большей степени озабочены строительством великих компаний. Своими мыслями с корреспондентом журнала "Деньги" Еленой Алеевой поделился Станислав Шекшня, старший партнер компании Ward Howell и профессор предпринимательского лидерства международной школы бизнеса INSEAD.

Вам наверняка известны проблемы компаний с наймом топ-менеджеров. Как, на ваш взгляд, изменилась ситуация за последние два-три года?

— Три года назад один наш клиент, очень успешный предприниматель, подбил меня на проведение одного исследования. Он задал вопрос: почему у нас все наемные генеральные директора такие способные, но ничего действительно великого у них не получается? Как у сборной по футболу: потенциал очень большой, а результат оставляет желать лучшего. Действительно, все наши известные предприниматели — это люди, которые управляют собственным либо принадлежащим государству бизнесом, но даже в последнем случае они распоряжаются им в достаточно большой степени. А людей, которые были бы наемными и великими тогда, три года назад, просто не было. Примерно в то же время мой партнер Сергей Воробьев говорил, что устал от менеджеров-хомяков, которые только и ждут, как бы перебраться из теплого и сухого места в другое, чуть более теплое и чуть более сухое, и заложить за щеку очередное зернышко. Его поражала меркантильность тех людей, для которых фактор вознаграждения был решающим — эти люди были готовы бросить на половине начатые проекты, чтобы перебежать туда, где им предложили на 20% больше. В общем картина была довольно грустная. Так вот, то мое исследование показало, что одной из основных причин такого хомякового поведения был разрыв между их представлениями о самореализации и их работой. Они работали прежде всего для того, чтобы заработать деньги, чтобы получить определенный социальный статус, чтобы чему-то научиться и развиваться. И только на седьмом месте было желание построить бизнес, за который будет не стыдно, что, по сути, является главной мотивацией для великих генеральных директоров. Жизнь для этих людей начиналась после того, как заканчивалась работа, хотя трудились они много и напряженно.

Частично это было связано с тем, что владельцы компаний, в которых эти люди работали, оставляли им достаточно мало простора для маневра, управленческой свободы, а в такой ситуации трудно думать о чем-то великом. Сейчас мы наблюдаем, что ситуация изменилась: менеджеры-хомяки исчезли, появился другой тип руководителя. Один наш клиент достаточно долго искал генерального директора, и наконец решил сделать предложение человеку, которого давно знал и считал, что он как никто другой ему подходит. Тот отказался от годовой зарплаты в $12 млн. Отказался потому, что у топов сегодня есть возможность выбирать и самореализовываться в работе, делать то, что считают нужным, и каждый раз не бегать к хозяину с вопросом, можем ли мы вложить сюда $100. И мне кажется, что это фундаментальное изменение, которое произошло на рынке управленческого труда буквально в последние два-три года. Если раньше это было "про деньги", то теперь это "про самореализацию", потому что денег-то сейчас очень много. Если посмотреть на изменение вознаграждения наемных руководителей российских компаний с миллиардным и более оборотом, то оно увеличилось за последние пять лет в пять-семь раз, в то время как в Америке примерно за то же время — на 30-40%. Здесь был колоссальный рост, и менеджеры больше не тревожатся по поводу своего материального благополучия.

В чем причина таких изменений?

— Первый фактор — состояние нашей экономики. Хотя в экономике царят бардак и произвол — они существовали и будут существовать всегда, это неотъемлемые характеристики русского образа жизни,— в ней все же произошли серьезные изменения. Экономика стала более структурированной, более прозрачной и гораздо более конкурентной. Если раньше своим бизнесом можно было левой ногой управлять, то сегодня это делать гораздо сложнее. Второй фактор — размер и характер предприятий, они стали больше, вооружились современными бизнес-процессами и технологиями, у них появился фокус. Третье — изменились люди. В 90-е годы это были неуверенные в завтрашнем дне, голодные, потерявшие великую страну граждане, которые нуждались в жесткой опеке и были готовы на все, чтобы дожить до завтрашнего дня. Сейчас они уверены в себе, у них возродилось чувство собственного достоинства и в последние 10 лет у них ежегодно улучшалось благосостояние. Важные изменения произошли с собственниками бизнеса, с теми предпринимателями, которые в 90-е годы построили свои империи: они окончательно преуспели. Они построили значительный не только по российским, но и по мировым масштабам бизнес. В то же время они больше задумываются о том, какая память о них останется, и это очень важное изменение в сознании. Мы все чаще слышим идеи о строительстве великих мировых компаний. Но, с другой стороны, пример Ходорковского показал, что все переменчиво и, если вы хотите выжить в этой стране, к себе нужно относиться трезво, критически и с юмором.

Что нужно для создания великой компании сегодня?

— В конце 90-х лидерство имело предпринимательский характер: предприниматель придумывал бизнес-модель, собирал и привлекал ресурсы для ее реализации и сам же был активно вовлечен в свой бизнес, все ключевые вещи делал сам. Сейчас такой модели сложно реализовываться — представьте себе компанию с 10 млрд оборота и 50 тыс. человек сотрудников, у которой филиалы разбросаны по всей стране. Чтобы всем этим управлять, необходимы профессиональные управленцы.

В результате возник определенный лидерский вакуум. Многие это поняли довольно быстро и начали освобождать поляну для наемных менеджеров. Но кто-то до сих пор продолжает цепляться за свое место, в упор не видя необходимости предоставить возможности этим людям. Для большинства это мучительный процесс. У нас есть клиент — компания, которая работает в сфере услуг и розницы, ее создали два товарища, и они были в числе первых, кто почувствовал, что модель управления перестала быть эффективной, поскольку бизнес значительно вырос. С ними вместе мы разобрали ситуацию и поняли, что для того, чтобы двигаться вперед, им нужен профессиональный управленец, а им следовало немного отойти от бизнеса, подняться над ним, чтобы прочистить голову и дать человеку поработать. Даже договорились, что один в Китай поедет, другой на острова. Так вот, чтобы привыкнуть к этой модели, ушло три года и сменилось три генеральных директора. Первого уволили через шесть месяцев, потому что он не просиживал на работе сутками. Второй проработал два года — он хотя и работал с утра до ночи, но все же был непрофессиональным менеджером, а скорее кризисным управляющим, его не заботило строительство основы для будущего роста и работа на перспективу. Тогда пришел третий человек, который и сейчас возглавляет эту компанию, и благодаря ему она развивается.

Рецепт для всех один: профессиональные управленцы должны прийти на смену руководителям-собственникам?

— Для всех значимых компаний, в том числе и среднего бизнеса, не только для тех, кто планирует сделать качественный рывок. Многие компании просто не смогут существовать — конкуренция постоянно усиливается. Это не значит, что обязательно для этого нанимать профессиональных менеджеров, где-то собственники сами могут стать профессиональными менеджерами. Например, я работаю уже год с одним клиентом, который не хочет бросать свой бизнес, но при этом понимает, что бизнес вырос и управлять им все сложнее. Но как же сложно перейти на новую модель, если за шесть или семь лет у человека сложился определенный подход на уровне рефлексов. Он читает книги, приглашает профессиональных стратегических консультантов, учится по индивидуальной программе Executive МВА, занимается с преподавателями, знакомится с людьми, у которых есть чему поучиться в плане ролевой модели. Но это, конечно, сложный процесс. У этого человека выдающаяся голова, но такого комплексного подхода, как у профессионала, у него пока нет, хотя грамотные управленческие решения ему начинают удаваться.

Тем не менее вы как консультант оказываете помощь и самим компаниям, и руководителям в становлении их лидерского потенциала. Как это происходит?

— Изменения в России и других странах с переходной экономикой привели к тому, что возникла модель, которую мы называем Talent Equity (дословно — "капитализация таланта"), в которой мы работаем как консультационная компания. Ее суть в том, что значительная часть добавленной стоимости в компаниях создается людьми, прежде всего управленческими талантами. Нам эта модель настолько понравилась, что мы решили самостоятельно выйти с ней на международный рынок, где прежде работали в партнерстве с компанией Spencer Stuart, крупнейшим игроком на рынке executive search.

Чтобы получать максимальную отдачу и увеличивать Talent Equity, с этими людьми нужно работать или помогать им работать. Могу привести пример, демонстрирующий технологию нашей работы. Одна крупная сырьевая компания управляется руководителем нового типа, который потенциально может стать великим CEO, генеральным директором. У него долгосрочные амбиции, он хочет построить компанию, которая была бы не российским, а мировым явлением, при этом понимает, что в одиночку всего не сделаешь. Мы начали с индивидуальной работы с самим генеральным директором, для того чтобы развить конкретные навыки, которые, как он считает, необходимы для руководителя этого уровня. Во-первых, это навык публичности. По своему характеру он человек достаточно скромный, но при этом понимает, что без такого навыка он не сможет стать эффективным руководителем и его компания не станет компанией мирового масштаба. Поэтому я помогаю ему в том, чтобы развить минимальный уровень комфорта с этой публичностью, развить определенные навыки, чтобы эффективно играть роль "посла". Второй навык — обратная связь со своими сотрудниками. И в этом случае по причине личной скромности ему иногда трудно брать инициативу в свои руки. Он всегда может объяснить, что, на его взгляд, удачно и что нет и как можно исправиться, если его спрашивает подчиненный, но делать это регулярно и активно он не привык. Вторая составляющая нашей работы — уже с компанией — заключается в повышении эффективности управленческой команды. Для этого 20 человек, которые занимают в ней ключевые должности, раз в квартал проводят двух-трехдневные групповые сессии. Это всегда конкретные действия, а не просто обучение, как в бизнес-школе. Третий элемент — помощь в привлечении людей в эту группу высшего менеджмента и четвертый — работа с лидерским резервом. Таких комплексных проектов, когда компании стремятся стать фабрикой талантов, сейчас становится больше, пять лет назад таких проектов не было.

Какие качества необходимы эффективному лидеру?

— Лидерство всегда понятие ситуационное, лидер может быть эффективен в одной среде и неэффективен в другой. Большинство переходов лидеров из одной компании в другую заканчиваются не совсем удачно. На 60% основа лидерского успеха может быть общей для всех, остальные 40% зависят от конкретной ситуации — отрасли, стадии развития компании, региона. Мы все по-разному одарены. Я выделяю три лидерских метакомпетенции, которые создают основу эффективности в бизнесе: лидерское мышление, лидерские социальные навыки, то есть умение выстраивать отношения и ими пользоваться, и энергетика — умение работать с отдачей, фокусироваться на задаче и делать так, чтобы другим эта энергия передавалась. Редко у кого из людей все три компетенции развиты в одинаковой степени. Есть интеллектуальные бизнес-лидеры, которые строят совершенные и убедительные модели бизнеса, ведут за собой с помощью формальной логики и рациональных аргументов. Есть харизматики; а есть лидеры-танки, обладающие колоссальной энергией. При этом важны и операционные знания и навыки, те самые, которые определяют 40% результативности,— ими тоже нужно заниматься. Программа работы с лидером всегда индивидуальна.

У меня есть пример перед глазами — клиент, который кого угодно может очаровать. Все готовы за ним идти после получасового разговора, у него очень креативное мышление, но есть проблемы с бизнес-мышлением. Огромное количество идей при отсутствии комплексности и системности мышления, многие инициативы уводят в сторону от генерального направления компании. С ним нужно заниматься дисциплиной мышления и дисциплиной поведения. Мы в самом начале пути, потому что изменения в поведении человека требуют достаточно долгого периода времени: не менее полугода, чтобы оно стало естественным, а чтобы закрепилось на бессознательном уровне — еще от шести месяцев до года.

Как ваша помощь отражается на бизнес-результатах компании? Как быстро это можно оценить?

— Это и делается ради бизнес-результатов, но ожидать моментальной отдачи не приходится. Это сравнимо с вложением в производственные мощности, а не в оборотный капитал компании. Допустим, мы увеличим маркетинговый бюджет в два раза, тогда и результат будет быстрым, потому что продажи возрастут. А если купим новое оборудование, то сначала будем год устанавливать, потом два месяца его осваивать, и, может быть, через два года оно выйдет на полную мощность. С другой стороны, сроки нужно ставить всегда, при этом надо понимать, что можно и не успеть, и тогда их нужно будет пересмотреть. Это ведь и для бизнес-планирования в целом характерно. Есть у меня еще один иностранный гендиректор крупной компании — клиент, который бегает от консультанта: заниматься вроде хочет, но времени никогда нет. Мы с ним последний раз примерно четыре месяца назад виделись, при этом он продолжает платить деньги. В этом случае приоритеты расставлены таким образом, что говорить о конкретных сроках как-то бессмысленно.

Ваше вознаграждение никогда не привязано к результатам компании?

— Как правило, нет. Хотя мы всегда предлагаем клиентам расплатиться акциями, которые в результате нашей работы должны будут возрасти в цене. Но это скорее исключение — публичных компаний мало, и люди к этому не привыкли. Все в конечном счете зависит от этих людей, я за них не работаю, я им всего лишь помогаю. Хотя, как говорит мой партнер Павел Кирюханцев, как ни парадоксально, но все компании, с которыми мы работали, преуспели.

Полный текст >>>

Жертва по собственной воле или как стать добычей хедхантера

Жертва по собственной воле или как стать добычей хедхантера

С каждым днем хедхантинг, как метод подбора персонала приобретает в нашей стране все большую и большую популярность. Преимущества такого метода очевидны: компания не только приобретает профессионального специалиста, но и подрывает позиции конкурента, лишая его значимого сотрудника, а в некоторых случаях еще и части клиентской базы.

Вопреки устоявшемуся мнению, охота ведется не только на топ менеджеров. Конечно, более "выгодно" и менее трудоемко использовать столь сложные способы подбора персонала для высоких позиций, т.к. выборка кандидатов уже . Но и подбор специалистов линейного звена методом хантинга тоже имеет место. Коллега рассказывал о курьезном случае: в одну из сетей гипермаркетов требовался мясник, однако обычные способы поиска кандидатов не увенчались успехом. Тогда рекрутеры переманили мясника у конкурирующей сети, увели прямо с рабочего места.

Как вы уже поняли, не только ваша должность и заработная плата являются определяющими факторами для интереса со стороны хантеров. Как же привлечь к себе внимание?! Я расскажу о некоторых способах.

Путь первый - уникальность

Лучше всего развиваться в каком бы то ни было узком сегменте, работать в компании, имеющей известный круг прямых конкурентов. Какую бы должность вы ни занимали, конкуренты при поиске кандидатов на схожую позицию в первую очередь обратят внимание на вас.

Естественно, есть и ряд минусов, главный из которых состоит в том, что вы максимально ограничиваете себя в плане развития без гарантии на внимание конкурентов или хедхантеров.

Путь второй - публичность

Публичные выступления, выставки, конференции дадут охотникам требуемую информацию о вас. Пишите статьи в журналы по своей тематике, дайте возможность оценить свой профессиональный уровень.

Думаю, не стоит говорить, что ваш само-пиар может стать и антирекламой. Чтобы этого не произошло, ваши выступления должны быть хорошо продуманы, подготовлены, интересны с профессиональной точки зрения.

Ваша работа может и не предполагать публичной деятельности, но это не причина отказываться от саморекламы и афиширования информации о себе. Старайтесь посещать больше семинаров и выставок по вашему и смежным профилям, а так же связанных с деятельностью вашей компании и конкурирующих организаций. На всех подобного рода мероприятиях всегда присутствуют представители крупных рекрутинговых компаний, которые часто заинтересованы в знакомстве с вами.

Не стесняйтесь размещения информации о себе на сайте вашей компании. Раздел "наши сотрудники" - манна небесная для любого хедхантера. Обычно для этого раздела просят написать самих сотрудников информацию о себе - пусть она будет краткой, но емкой, отражающей ваши знания опыт и цели.

И, конечно, регистрируйтесь во всех возможных социальных сетях и оставляйте как можно больше информации о своем опыте. Резюме на сайте по поиску работы может быть замечено сотрудниками кадровой службы Вашей компании и вызвать праведный гнев руководителя, и совсем другое дело, если вы впишете несколько слов о своей деятельности в разделе "место работы" на личной страничке в социальной сети.

Наиболее актуальными, с точки зрения привлечения внимания хедхантеров, являются проекты moikrug.ru, e-xecutive.ru, webby.ru, xing.com, linkedin.com, а также непрофессиональные, но более глобальные проекты vkontakte.ru и odnoklassniki.ru

Еще один действенный, хотя и спорный способ привлечь внимание к своей персоне - вести профессиональный блог. Но его раскрутка будет требовать определенных знаний и умений в интернет - маркетинге, поэтому подробно останавливаться на нем, видимо, не стоит.

Ну и, естественно, есть самый простой и до боли очевидный способ, о котором все почему-то забывают. Лично меня это удивляет. Зачем хитрить и усложнять себе жизнь, если можно элементарно разослать свое резюме в компании, работающие с проектами в области хедхантинга.

В Петербурге открыты филиалы таких всемирно известных компаний, как Alexander Hugs Brainpower, Boyden, Horton International, Pedersen and Partners, Ward Howell и других.

Ваше резюме будет закодировано и занесено в базу данных компаний, клиенты которых в 100% случаев фирмы с иностранным капиталом, зарекомендовавшие себя не только на рынке в своем сегменте, но и на рынке труда. Вам будет гарантирована полная конфиденциальность и профессиональный подход. Что вы теряете?

В заключении хочу отметить, что все вышеперечисленный способы привлечения внимания "охотников за головами" не могут гарантировать результат, они лишь увеличивают вероятность. Более того, если вы плохой специалист, никакая реклама не поможет вам пройти собеседование и сменить место работы, даже если вам удалось обратить на себя внимание. Но почему бы не попробовать. Начните с малого - с социальных сетей, может это ваш шаг в будущее.

Журнал: Рынок труда. Мнение экспертов.
Виталий Руденко
e-prof

Полный текст >>>

Проект E-xecutive растит гуру менеджмента

Проект E-xecutive растит гуру менеджмента

Каждый профессиональный управленец, по мнению создателей популярного ресурса E-xecutive, проходит путь от новичка до гуру. Сообщество менеджеров E-xecutive, созданное в конце 2000 года, за семь лет прошло примерно такой же путь в русском секторе интернета.

В феврале 2008 года успешный проект предстал перед своими участниками в новом облике, преобразившись в соответствии с требованиями времени и логикой собственного развития.

1 декабря 2000 года, опередив большинство подобных зарубежных проектов, в России открылось сетевое Сообщество менеджеров E-xecutive. Изначально предполагалось, что проект должен стать не только бизнес-инструментом по подбору кадров, но и авторитетным деловым СМИ и площадкой для создания профессионального сообщества менеджеров разных отраслей. E-xecutive быстро завоевал популярность. Ежедневно на нем регистрировались до 150 новых пользователей. Тогда ресурс не с чем было сравнивать в Рунете: он опередил свое время на поколение, став своего рода "прелюдией к эпохе Web 2.0", одной из первых в России социальных сетей.
Консультации по любым проблемам на сайте можно получить практически круглосуточно: география Сообщества охватывает все часовые пояса. Как организовать отдел маркетинга, как определить стоимость бренда, каким должен быть процент возврата купонов в газетной промо-акции – задав свой вопрос на форуме, квалифицированный ответ можно получить в течение 15-20 минут.

Креативный потенциал E-xecutive подтверждали и признанные гуру российского менеджмента. "Ни в каком другом месте я не встречал такого разнообразия мнений и жизненного опыта, – говорит генеральный директор компании "Вымпелком", участник Сообщества Александр Изосимов, – E-xecutive позволяет увидеть всю палитру взглядов и все грани решений, какие только могут существовать. Бизнес-школы прикладывают огромные усилия, чтобы создать диверсифицированный контингент студентов. Я вспоминаю свои первые групповые упражнения в бизнес-школе INSEAD: там были и инженер-нефтяник из Канады, и израильский дипломат, и редактор из "Рейтера", и консультант из BCG. В E-xecutive возникает тот же самый эффект: самые различные точки зрения, различный опыт сходятся в обсуждении какого-то интересного вопроса".

Одной из важнейших причин, по которой на сайте регистрировались руководители высшего звена, выражая готовность делиться знаниями, была возможность найти среди членов Сообщества эффективных сотрудников. Однако основными участниками являются все-таки менеджеры среднего звена и молодые управленцы, которые только начинают осваивать профессию.

Сайт дает возможность получить базовые основы тех знаний, которые необходимы для становления успешного менеджера вне зависимости от индустрии и специализации, на онлайн-тренингах, а также предоставляет доступ к справочнику "Конференции и тренинги", информацию к которому размещают фирмы-партнеры. А в "Мастерской" можно ознакомиться с бизнес-кейсами на любой вкус и профиль, анализом их решений кейсов, а также поместить свой собственный кейс и обсудить его коллективно с лучшими менеджерами и специалистами.

В октябре 2006 года проект E-xecutive был куплен компанией B2B Media, входящей в холдинг "Проф-медиа". Работа над оптимизацией проекта началась практически сразу же.

Запуск обновленного ресурса состоялся 25 января 2007 года. Первое, что увидели пользователи после рестарта – это более современный дизайн. На новом портале у участников Сообщества будет больше "персонального пространства", что обеспечат такие новые сервисы, как "Личный кабинет", "Закладки" и блоги. Разработка этих сервисов – своего рода ответ на просьбы участников Сообщества об "увеличении личной жилплощади на портале". Появилась и мобильная версия – для смартфонов, КПК, чтобы люди могли общаться друг с другом вне офиса.

Таковы первые результаты обновления Сообщества. Однако на этом этапе реформаторы из E-xecutive останавливаться не собираются. Группа E-xe07 трансформирована в E-xe08, а это значит, что сайт ожидают изменения.
Корреспондент.Net

Полный текст >>>

Хедхантинг: цели и средства

Автор: Наталья Полетаева

Квалифицированные специалисты - золотой резерв каждой компании. За счет него она развивается, срубает головы конкурентам и добивается успеха. И именно эти "золотые" люди становятся объектом внимания хедхантеров, или "охотников за головами" (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить).

Ценным кадрам предлагают перейти в другую компанию, заманивая высокими компенсациями, лучшими условиями, амбициозными проектами. Очевидно, что для компании известие о том, что к голове ее сотрудника приценивается хантер, - серьезный повод для беспокойства. Зато для самого специалиста интерес "охотника за головами" - показатель его признания и востребованности на рынке.

Сколько стоят и где водятся

С помощью хедхантинга компания может заполучить самых успешных топ-менеджеров и редких специалистов. Практиками Executive Search & Headhunting пользуется подавляющее большинство компаний, которые хотят быть в лидерах рынка. Это недешевые методы рекрутинга, но и используются они только для закрытия изначально "дорогих" позиций.

"К хедхантингу обычно прибегают, когда доход кандидата на позицию - выше $60 000 в год, - рассказывает Павел Беленко, старший партнер компании "Имикор" и автор книги "Хедхантинг: принципы и технологии". – Стоимость заказа обычно составляет 33% годового дохода кандидата, редко опускаясь до 25 %".

Хедхантеры базируются в рекрутинговых агентствах, выполняющих заказы компаний на подбор управленцев и квалифицированных специалистов высокого уровня. Десятка самых известных search-компаний обосновалась в Москве. По словам Павла Беленко, самых опытных хедхантеров, которые закрывают без замен практически все позиции, - всего несколько человек.

Некоторые агентства, чья специализация - среднее звено, также имеют executive search-подразделения. Встречаются и команды "хедхантер плюс помощники", которые работают на "авось получиться". Охотиться на дорогих людей могут и внутренние рекрутеры мучимой "войной за таланты" компании (им удается закрыть от 5 до 50% вакансий в зависимости от специализации и отрасли). Все они проходят специальное обучение - ведь добыть "профи" совсем непросто.

На кого идет охота

"Сегодня идет охота на специалистов во всех отраслях. Квалифицированные кадры сейчас - ограниченный ресурс, которого на все компании не хватает, - говорит Павел Беленко. - Объектами хедхантинга становятся топ-менеджеры, "стартаперы", сэйлзы-звезды, руководители производства, главные технологи, IT-директора, финансовые директора и главбухи".

Определить, насколько "топовый" вы топ или востребованный специалист и можете ли вы заинтересовать хедхантера, можно по уровню вашего дохода. "Чем выше значимость человека для бизнеса и уровень его ответственности, тем выше у него доход, - говорит Павел Беленко. - Сегодня можно говорить о нижней границе дохода в $7000 -10 000 в месяц для топов в средне-малом и среднем бизнесе, $15 000 в средне-крупном и $20 000 -25 000 в крупном бизнесе. При этом наиболее востребованы в России специалисты с доходом от $2000 до 10 000 в месяц".

Уровня, на котором специалист может заинтересовать хедхантера, можно достигнуть, набираясь опыта в течение 3 -5 лет. Опыт работы свыше 5 -7 лет позволяет способному и не ленивому сотруднику показывать результаты значительно выше среднего. Которые обязательно возьмет на заметку хедхантер.

Как действуют хантеры

В первую очередь, хедхантер анализирует рынок и составляет лонг-лист - список организаций, в которых может быть найден подходящий кандидат, рассказывает Михаил Левшин, директор рекрутинговой компании Brightmen Recruiters. Заказчик вносит свои исправления и дополнения, и хедхантер начинает "напрямую" выходить на кандидатов, уже работающих на подобных позициях. Выясняет их условия, мотивацию, отношение к предлагаемой вакансии.

При звонке хедхантер представляет потенциальному кандидату себя и свою компанию, обозначает цели своего звонка. В ходе дальнейшей беседы постарается заинтересовать кандидата настолько, чтобы тот согласился на интервью. "Хедхантеры прекрасно знают, каковы в данный момент основные мотивирующие факторы в той или иной специальности, знают, чем заинтересовать специалиста. Причем финансовая мотивация не всегда главная - "переплачивать" до бесконечности невозможно, высокий оклад без нематериальных стимулов не способен долго удерживать на рабочем месте", - подчеркивает Михаил Левшин.

Интервью может состояться в агентстве или же на нейтральной территории, если специалист опасается "светиться", нанося визит в хедхантинговую компанию. Подобрав подходящих кандидатов, ловец голов представляет их заказчику и организует встречи с теми, кто произвел наилучшее впечатление.

Барьеры для хедхантеров

Некоторые компании стараются прописать защиту от "хантинга" в трудовом договоре. Например, заключают с ценным сотрудником контракт, запрещающий ему переходить в компании конкурентов. Но, по словам Павла Беленко, такой контракт имеет только "моральную силу". Ведь согласно статье 9 ТК РФ, трудовые договоры не могут содержать условий, снижающих уровень прав и гарантий работников, установленных Трудовым законодательством. Согласно ст.79, работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив работодателя в письменной форме за две недели. И работодатель не может его задержать и даже задержать выдачу трудовой книжки.

Павел Беленко отмечает: "Человек - не собственность компании, его нельзя удержать, если он хочет сменить место работы. Избежать ухода специалиста компания может, принимая людей, которым интересна именно эта работа, у которых ценности совпадают с ценностями лидера, стимулировать их материально и не материально, ежедневно работать с ними. И тогда момент ухода можно оттянуть". По мнению Михаила Левшина, большинство компаний понимают это и к юридическим методам "удержания" прибегают редко.

Некоторые специалисты "сидят" на местах, потому что компания предоставила им долгосрочные кредиты. Такой сотрудник уйдет с хедхантером, только если новый работодатель выплатит за него весь кредит. Кстати, по словам Павла Беленко, это и делается в некоторых случаях. Еще одним ба