Роль HR при реорганизации и ребрендинге банка

Роль HR при реорганизации и ребрендинге банка

Заметным событием даже для обычных граждан Украины, не следящих за изменениями на рынке банковских услуг, стало проведение полномасштабного ребрендинга «Надра-Банка», о начале которого руководство компании официально объявило 9 октября 2006года. Объективным подтверждением этому может послужить тот факт, что по результатам многомиллионного анкетирования потенциальных потребителей в рамках конкурса «Бренд года Украины-2007» банк признан победителем в номинации «Новый имидж», категория «Услуги».

Как нам стало известно, ребрендингу в «Надра-Банке» предшествовала реорганизация компании, при этом роль HR в этих процессах была одной из наиболее значимых. Поделиться своим опытом и обратить внимание коллег на некоторые важные моменты при внедрении изменений в банке согласились Диана Бордиян, руководитель департамента управления персоналом, и Ирина Шкребтий, начальник управления развития персонала.


Управление персоналом — Украина: Ключевым вопросом майского номера нашего журнала является следующий — какова роль HR при реорганизации компании? Предлагаю с него и начать наш разговор.

Диана Бордиян: Прежде чем говорить о роли HR при реорганизации банка, стоит несколько слов сказать о сути этого процесса, о его основных целях и задачах.

Традиционно банковский сектор развивался «из бывшего сбербанка», то есть по примеру советского предприятия, живущего по законам социалистического общества того периода. Следующим этапом развития рынка банковских услуг можно назвать появление отраслевых банков, а вскоре нескольких крупных коммерческих организаций, которые позиционировали себя как универсальные банки. Принцип построения их структуры исходил из идеологии ориентирования на продукт, то есть в банковской структуре были подразделения, отвечающие за карточный бизнес, за депозитный, кредитный и т.д. Этот бизнес развивался, и соответственно возрастала конкуренция. Со временем «Надра-Банк» одним из первых среди основных крупных игроков на рынке пришел к тому, что необходимо полностью менять стратегию своего развития, чтобы оставаться конкурентным и быть успешным — цели и планы у нас всегда были и остаются амбициозными. С приходом в 1997 году в банк новой команды ТОП-менеджеров была разработана четкая стратегия развития банка., благодаря которой «Надра» сегодня один из крупнейших банков страны. Согласно стратегическому плану и было принято решение провести полную реорганизацию компании.

Основная суть этого процесса заключалась в том, что мы переходим от продуктоориентированной идеологии к клиентоориентированной. В 2005 году в банковском секторе нас можно было назвать первопроходцами, а сегодня уже практически каждый банк позиционирует себя как клиентоориентированный. Казалось бы, с того времени прошло всего два года, но у меня сейчас такое впечатление, что реорганизацию компании мы проводили в прошлом веке — столько работы было сделано. Тем более, на фоне реализованных и реализуемых сегодня проектов в рамках процесса ребрендинга многие воспоминания о реорганизации стираются.

Итак, крупный проект по реорганизации состоял из нескольких этапов. Понятно, что Банк «Надра», имеющий 25 филиалов и широкую сеть (порядка 600 отделений по всей стране), в котором на тот момент работало более 5000 человек, изначально должен начинать такие изменения «с головы», т.е. с четкого понимания того, куда мы движемся, зачем и почему, и с реорганизации, для начала, центрального офиса. Уже на этом этапе заметна и важна роль HR-а, так как именно перед ним стоит задача эффективно выстроить процесс коммуникаций в компании, своевременно и понятно донести до всех сотрудников информацию о предстоящих изменениях. Особенно об изменениях такого крупного масштаба. То есть для того, чтобы наши сотрудники не чувствовали себя пассажирами, которые стоят на перроне и смотрят на проходящий мимо поезд, а были внутри него, мы должны рассказать им, что и почему происходит в компании.

Прежде, конечно же, HR принимал непосредственное участие в стратегических сессиях. Когда была определена стратегия, мы провели собрание для сотрудников центрального офиса и подробно рассказали о процессе реорганизации. Дальше — road show: организовывали подобные собрания для директоров региональных подразделений, группа специалистов выезжала на места. А перед началом ребрендинга проводили грандиозные мероприятия для всего персонала компании в Киеве (то есть уже для 6000 человек). По сути, еще до того, как банк анонсировал реорганизацию, а вскоре и смену бренда на внешнем рынке, первыми об изменениях узнали наши сотрудники. «Для чего мы это делаем?» — ключевой вопрос мероприятий. На собраниях перед реорганизацией мы доносили информацию до сотрудников в формате презентации, при этом обязательно «собирали» обратную связь. Формат же яркого мероприятия для всего персонала более эффективен в плане формирования чувства сопричастности, принадлежности к большой команде и позитивного эмоционального заряда.

Но вернемся к сути процесса реорганизации. Для того чтобы внедрить подобные изменения, недостаточно просто прописать новую структуру компании или, например, документально закрепить то, что департамент по карточному бизнесу теперь будет отделом по работе с физлицами. В этом случае основное внимание следует уделять работе с персоналом. Это определенный mental shift в сознании людей. Так мы пришли к тому, что при переориентировании с продуктового бизнеса на клиентоориентированный, одной из основных задач департамента управления персоналом является создание собственной службы обучения. Мы проанализировали потребность в обучении, создали соответствующий отдел. На тот момент его основной задачей было обучить сотрудников, которые работают на позициях менеджеров по продажам.

Если вы помните, тогда в банковском секторе такого понятия, как культура продаж не существовало вообще. Многим знакома ситуация, когда сотрудник банка по своему усмотрению и желанию («Если мне понравится этот клиент») выдавал человеку кредит. Как организовывать продажи по принципу розничного бизнеса банкиры не знали. По сути, банкир рассматривался как клерк, к которому приходят просители, а он «по доброте душевной» в зависимости от личных предпочтений принимал решения о выдаче или не выдаче кредита. Поэтому многим сотрудникам было сложно перестроиться и понять, что они, в первую очередь, продавцы. Мы сохранили основной тренд: на позициях менеджеров по продажам работали в основном банкиры, потому что есть определенная специфика понимания продукта. В этом смысле немного проще при работе с розничными клиентами, чем корпоративными, так как существует такое понятие, как скоринг. Кстати, один из элементов реорганизации — начало разработки скоринговой программы, то есть когда программа самостоятельно оценивает финансовое состояние заемщика и выдает решение о предоставлении ему кредита. При работе с корпоративными клиентами нужно уметь самостоятельно делать финансовый анализ, оценивать и взвешивать риски, т.к. менеджер, в том числе, отвечает за качество кредитного портфеля.

УП: Таким образом, при реорганизации компании основной упор вы сделали на обучение продавцов?

Ирина Шкребтий: Да. В этом контексте обучение рассматривается как функция стратегической поддержки бизнеса. Оно не оторвано от бизнеса, а сопровождает его, внедряет основные идеи. Поэтому посредством тренингов обучаем не только продавать,а работаем с установками наших сотрудников. Например, эффективные продажи основываются на четырех видах любви: к клиенту, банку, продукту и себе. Таким образом, мы не меняем установку, а несколько смещаем ее. Если говорить об управленческих тренингах, то кроме четырех основных функций управления, вводим пятую — свободный радикал (некоторые идеи для творчества, для развития наших сотрудников). Так в целом формируем тот уровень, который нужен банку.

УП: Кто разрабатывал эти тренинги?

ИШ: Исходно мы приглашали внешнего провайдера, который передавал нам технологию. Внешние тренеры обучали наших внутренних, а те в свою очередь адаптировали программы под специфику работы «Надра Банка».

УП: Прежде отдела обучения в банке не существовало?

ИШ: Был специалист, который организовывал внешнее обучение для наших сотрудников и соответственно отвечал за бюджет на обучение. Но как такового отдела до реорганизации в банке не было. В период реорганизации компании, мы приняли решение о его создании и подобрали команду тренеров (сегодня их 7).

УП: Это люди извне или сотрудники банка, которые сумели переквалифицироваться?

ИШ: Извне. На тот момент для нас одним из основных критериев отбора специалистов на позицию тренера было психологическое образование человека, так как работать им в основном приходится с установками людей. Кроме того, мы пришли к мнению, что эти люди, кроме тренерских навыков, должны обладать также определенными качествами и умениями методиста. То есть уметь не только транслировать информацию, но и разрабатывать тренинги под потребности банка.

Эти тренеры сегодня постоянно проходят обучение по продуктам и процессам в банке, а также Европейский курс обучения тренеров.Они имеют полное представление о реальной ситуации в компании, владеют всей информацией и абсолютно готовы создавать новый тренинговый продукт под потребности нашей организации.

Кроме того, есть продуктовое направление в обучении. Бизнес-тренеры, которые читают эти программы, — сэйлы, обладающие соответствующими навыками и умениями, для того чтобы быть бизнес-тренерами. То есть тренинги по продуктам читают наши продавцы.

УП: Какие еще HR-проекты реализовывались в рамках реорганизации компании?

ДБ: Изменение организационной структуры, штатных расписаний, мы проводили тогда комплексную оценку, тестирование (оценивали потенциальные способности сотрудников к продажам и на знание продуктов, для того чтобы понять, готовы ли они занять менеджерские позиции по обслуживанию клиентов и по продажам). Конечно же, в то время прошла определенная ротация кадров, основанная на результатах оценки персонала.

УП: Были ли случаи увольнений сотрудников по результатам этой оценки?

ДБ: На основании оценки — нет, но был определенный процент сокращений персонала тех подразделений, которые в связи с изменениями в организационной структуре перестали существовать. В этот период HR-специалисты оказывали активную поддержку сокращенному персоналу в вопросах поиска работы. Во-первых, мы предоставляли им возможность принять участие в конкурсе на вакансии в новосозданных подразделениях, при этом именно им отдавали предпочтение. Во-вторых, консультировали по вопросам поиска работы вне нашей организации тех специалистов, которых все же сократили (как составить резюме, куда отправлять и т.п.).

Многие процессы в рамках реорганизации банка шли параллельно. Например, разделение функций, исходя из основных задач, и уход в розничный бизнес. Сегодня мы — универсальный банк с заметным розничным уклоном. Корпоративный бизнес присутствует в том числе, но основная стратегия развития - это развитие розницы.В соответствии со стратегией выстраиваются и бизнес-процессы, централизируются некоторые функции.

УП: Как вы преодолевали сопротивление изменениям сотрудников банка?

ДБ: Сопротивление — это нормальная реакция любого человека. Прежде всего, стоит понимать, что необходимо какое-то время, для того чтобы сотрудники начали понимать и воспринимать изменения. Хотя все равно будет некий процент людей, которые по своим личным причинам не воспримут эти изменения. Здесь важен правильный подход со стороны HR: своевременное донесение информации, формирование чувства сопричастности… Например, до начала ребрендинга мы провели опрос среди сотрудников, благодаря которому узнали, что они хотели бы изменить, как видят возможность улучшить свою работу с клиентами и т.п. Наиболее важные и конструктивные идеи, конечно же, подхватываются и облекаются в проекты. А когда люди понимают, что к их мнению прислушались, то степень сопротивления значительно снижается.

УП: А что представлял собой ребрендинг в «Надра Банке»?

ДБ: То, что сегодня видят окружающие — новый яркий логотип, новые нестандартные коммуникации с клиентами — вершина айсберга, находящаяся на поверхности. В рамках ребрендинга в банке реализовывается 12 проектов. Это и проекты в области маркетинга и PR, продуктов, стандартов обслуживания, логистики, HR и многие другие.

Основные видимые составляющие ребрендинга касаются, конечно же, направления «маркетинг и PR»: начиная от изменения рекламной политики банка в целом до разработки нового логотипа, слогана, коммуникаций и т.д. Но в нашем случае ребрендинг затронул и массу других направлений, начиная от разработки новых продуктов, уже более адаптированных под клиентов, и до изменения системы премирования сотрудников.

ИШ: Наши продукты четко сегментированы по основным группам клиентов, например, в пакете продуктов для физлиц одни программы ориентированы на пенсионеров, другие — на работающих людей, студентов и так далее.

ДБ: Также разработаны стандарты обслуживания для продавцов. То есть прописан определенный алгоритм того, как мы работаем с клиентом — от начала и до конца. Стандарты обслуживания разрабатывал отдел качества совместно с департаментом, отвечающим за розничный бизнес, PR и HR-отделами.

Весь наш проект по ребрендингу проходил при участи внешних консультантов, которых мы уже считаем своими партнерами. Это американская компания, с которой банк и сегодня продолжает работать, так как проект по ребрендингу еще не завершен. Я уже говорила, что проектов, реализуемых в рамках ребрендинга, больше десяти, некоторые рассчитаны на два года. Если говорить об HR-направлении, то первым нашим проектом является выведение на качественно новый уровень системы обучения. Второй — изменения в системе премирования, третий — карьерное развитие, четвертый — корпоративная культура и др.

ИШ: Основное отличие системы обучения, которую мы создали при реорганизации в банке, от системы, которую создаем при ребрендинге, состоит в их задачах. При реорганизации компании нам следовало научить «продавцов продавать, управленцев управлять». Сегодня управление развития персонала состоит из двух отделов — обучения и коучинга.Политика развития персонала представляет собой единую систему, которая включает психологические тренинги (о которых мы говорили в начале), тренинги по продуктам, инструктажи при приеме на работу, тренинги при продвижении новых продуктов, коучинг и т.п.

При этом все обучающие программы в «Надра Банке» делятся на базовые и продвинутые курсы. Базовые курсы необходимы сотруднику для того, чтобы он смог приступить к выполнению обязанностей по своей должности. Перечень этих курсов есть в персональном пакете сотрудника, который мы разработали для каждой должности, то есть у менеджеров по работе с физлицами — один, у кассиров — другой и т.д. Продвинутые курсы сотрудник может пройти по желанию. Также существует карта карьерного развития, на основании которой разработаны все эти пакеты. Каждый наш сотрудник знает: для того чтобы продвинуться по карьерной лестнице, ему, прежде всего,нужно пройти свои базовые и продвинутые курсы, а потом базовые курсы желаемой должности.

Это подход к обучению проактивной организации, которая не тушит пожары, а предубеждает их. Наши стратегические цели на следующие 5–7 лет — создание самообучающейся организации.

ДБ: Проект по карьерному развитию состоит из двух направлений: карта карьерного развития, о которой сказала Ира, и кадровый резерв. Кадровый резерв мы формируем из сотрудников, отобранных по результатам оценки. С ними работаем лично, вместе составляем План развития карьеры конкретно для каждого из них.

В системе премирования произошли следующие изменения: раньше мы премировали сотрудников от финансового результата, а сейчас от продаж. То есть на сегодняшний день мы абаллировали все продукты банка (в зависимости от доходности того или иного продукта вывели определенный балл за его продажу). Теперь на каждый месяц у региональной сети есть план продаж, выраженный в баллах, который дальше распределяется на менеджеров. Каждый менеджер знает свой план продаж на месяц, выраженный в баллах, при этом данный план он может выполнять и перевыполнять путем продажи абсолютно всех продуктов своего сегмента без каких-либо ограничений. Размер бонуса нашего сотрудника зависит, прежде всего, от процента перевыполнения плана. При этом система премирования достаточно сбалансированная: в рамках месяца процент перевыполнения плана для менеджера по продажам не фиксирован, для руководителей такое ограничение есть;при годовом премировании — наоборот. Причина в том, что ежемесячный бонус высчитывается от продаж, а годовой — от выполнения плана по объемным показателям и финансовому результату.

На размер ежемесячного бонуса влияет личный результат продавца и результат отделения, то есть первую часть бонуса он получает при выполнении своего плана, а вторую — при выполнении в целом плана своего отделения. Так сотрудник понимает, что работает не один, а в команде. По той же схеме осуществляется премирование у начальника отделения: часть при выполнении плана своего отделения, часть при выполнении плана регионального управления.

Сейчас основное внимание уделяем вопросу корпоративной культуры, в частности налаживанию эффективных внутренних коммуникаций. Задействуем такие коммуникационные каналы, как: совещания и собрания, корпоративная газета, внутренний портал, директ мейл, бюллетени. Проводим мероприятия по командообразованию, в рамках которых проходят всевозможные конкурсы.

Это все те проекты, которые необходимы со стороны HR для того, чтобы максимально эффективно внедрить изменения в компании.

УП: Какова сегодня структура Департамента управления персоналом в «Надра Банке»?

ДБ: У нас департамент управления персоналом насчитывает 45 человек и состоит из управления развития (включает отделы обучения и коучинга), подбора, оценки, оплаты труда и компенсаций, кадрово-организационной работы и корпоративных коммуникаций. 7 менеджеров по персоналу работают в межрегиональных управлениях.

В целом структура департамента формировалась и модифицировалась вместе с банком исходя из стратегических целей развития бизнеса, как его неотъемлемая часть и ключевая составляющая.


"Управление Персоналом - Украина"