Поглощение талантов
Менеджеры, которые стоят за успешными слияниями и поглощениями, тратят на «работу с людьми», интеграцию культур, управление талантами, обмен знаниями и удержание ключевых сотрудников ничуть не меньше времени, чем на сбережение средств, объединение процессов, технологий и отделов. Тем не менее, исследование свыше 300 руководителей из Северной Америки, Европы и Азии, проведенное консалтинговой компанией The Forum Corporation, обнаружило, что две трети респондентов чувствуют свою неготовность эффективно управлять изменениями. Исследование отображает результаты предыдущего опроса, проведенного Conference Board, который обнаружил, что команды управленцев часто упускают из поля зрения те факторы, которые работают и не работают при интеграции бизнесов.
Как следствие, большой процент слияний и поглощений заканчивается провалом, так и не достигнув своей основной цели. Топ-менеджмент компаний, которые принимают участие в этих процессах, называет удержание талантов наибольшим вызовом, с которым сталкиваются их организации. На втором месте находится потребность обеспечить долгосрочный результат и успешность новосозданной структуры, утверждает The Forum Corporation.
Третьим вызовом, который встает перед руководителями компаний, является потребность демонстрации инвесторам ценностей новой организации. Наиболее успешным компаниям на 54% чаще удается установить климат, в котором сотрудники чувствуют себя «как собственники», поэтому вдвое чаще готовы брать на себя ответственность и полагаться на «привлечение персонала, а не на иерархическую пирамиду власти». Они также больше проникаются наставничеством кадров и уменьшением разницы между ценностями и культурой сотрудников двух организаций. Эндрю Шапиро (Andrew Shapiro), руководящий консультант в европейском отделении The Forum Corporation, убежден: «Поразительным отличием менее успешных компаний является их неспособность создавать культуру и ощущение единства между работниками только что слитых организаций». Менее опытные в вопросах слияний и поглощений компании также фокусируются на управлении талантами, однако им сложнее создавать комфортный климат, который способствует повышению ответственности среди сотрудников и обеспечивает эффективность их деятельности. На «управление конфликтами» они тратят втрое больше времени, чем на развитие вновь созданного бизнеса. В исследовании отмечается важность индивидуального участия начальников отделов (бизнес – единиц) во внедрении и развитии проектов слияния и поглощения и стратегических альянсов. Три четверти опрошенных топ-менеджеров назвали роль руководителей отделов «чрезвычайно важной» для успешного проекта. «Абсолютно очевидно, что компаниям не стоит почивать на лаврах прежних достижений. Прошлые успехи не способны обеспечить будущий рост. Это способен сделать лишь персонал компании. Лидеры же скорее нуждаются не в полной автономии, а в поддержке и помощи на пути к развитию. При этом управление и развитие талантливого персонала были и остаются основным инструментом сохранения конкурентного преимущества», – говорит Шапиро.
Станислав Яблонский, «24», по материалам management-issues